Стратегическое управление взаимоотношениями поставщиков
Управление поставщиками (SRM (Supplier Relationship Management)) – это организация, управление и создание «портфеля (базы) поставщиков», которые предусматривают три вида деятельности:
- управление базой поставщиков;
- воздействие на поставщиков;
- интеграция поставщиков.
База поставщиков – это количество, характеристика, адреса поставщиков, которые снабжают предприятие сырьем и материалами. Они могут быть организованы по группам товаров или поставщиков либо содержать информацию обо всех поставщиках, с которыми работает предприятие.
Типовыми целевыми стратегическими показателями формирования базы поставщиков являются (рис. 3.4):
- количество поставщиков (на переднем плане стоит оптимизация, т. е. увеличение или уменьшение количества поставщиков);
- состав поставщиков (целью является выбор такой комбинации поставщиков, которая соответствовала бы будущим требованиям, предъявляемым к поставщикам в области технологической и производственной компетенции);
- типы отношений (в «портфеле (базе) поставщиков» должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности и партнерские);
- региональное распределение поставщиков (база поставщиков может быть составлена в соответствии с долями присутствия в ней международных поставщиков и их региональных подразделений);
- риски, связанные с поставщиками (каждое отношение с поставщиком содержит в себе риск, что поставщик не произведет требуемые поставки);
- доля поставщиков, имеющих сертификацию по нормам ISO 9001.
Управление базой поставщиков предполагает следующие действия:
- оптимизацию количества поставщиков;
- сегментацию базы поставщиков;
- составление характеристик поставщиков;
- выбор поставщиков;
- управление ведущими (ключевыми) поставщиками;
- привлечение к работе с поставщиками высшего управленческого звена;
- проведение оценки поставщиков;
- проведение аудита поставщиков;
- установление связи с поставщиками;
- организацию графика встреч с поставщиками;
- награждение поставщиков.
Управление базой поставщиков базируется на классификации поставщиков (таблица 3.8).
Управление базой поставщиков подразумевает также определение оптимального количества поставщиков. В случае неоправданно большой базы поставщиков целесообразно ее сокращение.
Цели снижения количества поставщиков:
- эффективная организация цепочки создания стоимости;
- создание пулов (консорциумов) объединенных объемов закупок;
- снижение затрат на аудит в снабжении;
- снижение складских запасов;
- возможность выборочного создания партнерских отношений с поставщиками;
- концентрация незначительных ресурсов на управлении наиболее мощными поставщиками;
- концентрация на деловых отношениях с поставщиками, сертифицированными в соответствии с нормами ISO 9001.
Процесс снижения количества поставщиков должен проводиться по каждой группе товаров. Цели направления воздействий на поставщиков определяются на основе анализа расхождений между требованиями к поставщикам и эффективности их поставок.
В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы:
- смена поставщика;
- воздействие на существующего поставщика;
- начало работ с потенциальным поставщиком;
- приобретение предприятия-поставщика (инсорсинг).
Наиболее продуктивным направлением работы с поставщиками считается помощь в повышении эффективности и производительности поставщиков через процесс развития поставщиков.
Процесс развития поставщика подразумевает любые действия закупочной компании по отношению к поставщику с целью повышения его производительности или мощностей и удовлетворения краткосрочных и долгосрочных потребностей закупочной компании в поставках.
Фирмы-покупатели могут реализовывать несколько различных стратегий, нацеленных на улучшение производительности и развитие всех возможностей своих поставщиков:
- Стимулирование соревновательности (конкуренции). Фирмапокупатель может управлять поставщика и, усиливая среди них конкуренцию посредством стратегии множественных источников снабжения.
- Системная оценка и сертификация. Фирма-покупатель может использовать различные методики для оценки поставщика по таким параметрам, как качество, доставка, уровень расходов, технические возможности и механизмы управления.
- Прогрессивная система стимулов (инцентивы). Фирма-покупатель может выступать с широкими инцентивами, касающимися поставщиков и включающими увеличение объема бизнес-операций, определение приоритетных направлений в бизнесе, использование различных методов поощрения и совместные схемы снижения издержек.
- Прямое участие в деятельности.
Фирма-покупатель может проактивным образом развивать поставщиков, принимая непосредственное участие в их деятельности.
Прямое вовлечение подобного рода может включать следующие направления:
- Инвестиции в основные фонды и оборудование.
- Частичное приобретение фирмы поставщика.
- Вложения в человеческий капитал и организационные ресурсы.
В результате интенсификации взаимодействия отношения сторон проходят путь от соперничества к партнерству. Конечная стадия процесса называется «интеграцией поставщиков». Концепция интеграции поставщиков, весьма популярная в настоящее время, исходит из того, что потребители и необходимые им поставщики сырья, материалов, комплектующих и упаковки в ходе совместной работы могут лучше оценить затраты, количество и сроки поставок.
Можно выделить различные тенденции интеграции с поставщиками, в том числе: интегрированные операции (должно быть, прежде всего, регулирование решающих операций, таких как разработка новых товаров, возобновление запаса материалов и оплата за счет создания группы по развитию поставщиков).
Задача этих групп состоит в сотрудничестве с поставщиками с целью изучения способов регулирования, например, поиск возможностей создания общего «информационного канала» между производителем и потребителем или разработка общих идентификационных кодов изделия; – синхронное производство (прозрачность информации, идущей как вверх, так и вниз по цепочке, является необходимым фактором для синхронизации деятельности).
Например, у поставщика должен быть доступ к предварительному производственному плануграфику потребителя, а заказчик должен иметь возможность заглянуть «на склад» к поставщику. Виртуальная цепочка поставок связывает партнеров посредством общей информационной системы и позволяет видеть всю цепочку, таким образом, информация «заменяет» запасы.
Еще один подход, направленный на улучшение синхронных операций в цепочке поставок – это управляемый поставщиком запас товаров (VMI (Vendormanaged Inventory)1). В данном случае поставщик берет на себя ответственность за планирование и контроль запасов клиента.
Преимущество состоит в том, что благодаря обмену информацией устраняется большая доля неопределенности в цепочке поставок. Тем самым значительно снижается потребность в страховых резервных запасах. Завершающим этапом развития взаимоотношений с поставщиками является мониторинг эффективности взаимодействия с поставщиками и бенчмаркинг.
- Функционально-стоимостной анализ в закупочной деятельности
- Использование метода XYZ-анализа для оптимизации закупочных процедур
- Метод АВС-анализа и его применение в закупочной деятельности
- Модель категоризации продуктов Питнера Кралича
- SWOT-анализ как инструмент выявления параметров развития закупок
- PEST-анализ как метод оценки рисков при управлении закупками
- Основные стратегии закупок и характерные особенности
- Метод выбора поставщика
- Стратегический подход к выбору источников удовлетворения потребностей
- Оформление отчета по практике по ГОСТу 2021/2022
- Оформление ВКР по ГОСТу
- Как составить бизнес-план своими силами
- Оформление эссе по ГОСТу
- Оформление презентации по ГОСТу
- Оформление статьи по ГОСТу
- Оформление дипломной работы по ГОСТ 2021/2022
- Оформление курсовой работы по ГОСТу
- Оформление контрольной работы по ГОСТу