PEST-анализ как метод оценки рисков при управлении закупками

Процесс управления закупками включает в качестве обязательных аспектов деятельности исследование внешней среды организации, включающей в себя совокупность факторов находящихся за пределами организации и оказывающих на нее прямое или косвенное воздействие. Эти факторы находятся в постоянном движении и подвержены изменениям.

С точки зрения управления закупками внешняя среда является источником ресурсов, обеспечивающих выполнение заданных производственных программ и стабильное положение организации на рынке.

Исследование внешней среды при реализации закупочной деятельности является основополагающим, поскольку данная среда наиболее сильно влияет на состояние рынка закупок и, как следствие, на результаты деятельности организации в области совершения операций по закупкам и результативность коммерческой деятельности.

Анализ внешней среды относится к стратегическому анализу и позволяет оценить степень рисков, имеющих место при управлении закупками. Риск в процессе закупок – это неопределенность хода, результата и последствий закупочных операций, которая может привести к потере доходов, появлению непредусмотренных расходов и т. д.

Главными причинами рисков при управлении закупками является:

  • асимметрия информации о предмете покупки;
  • некомпетентность или халатность специалистов совершающих закупки;
  • нестабильность политической и экономической ситуации в стране, непредсказуемость природных явлений, техногенных катастроф и т. д.

Различные источники выделяют до 150 видов рисков, которые могут возникнуть в закупочном процессе, основными из которых являются:

  • необоснованное расширение (ограничение) круга возможных поставщиков;
  • необоснованное расширение (сужение) круга удовлетворяющей потребности продукции;
  • необоснованное расширение (ограничение), упрощение (усложнение) необходимых условий контракта и оговорок относительно их исполнения;
  • необоснованное завышение (занижение) цены объекта закупок.

Риски в деятельности закупок также могут быть связаны с качеством приобретаемых товаров, величиной затрат, также они могут быть вызваны новыми технологиями, социальными факторами, приоритетностью потребительских свойств товаров и уровнем удовлетворения базовых потребностей потребителей, насыщенностью и дифференцированностью потребностей, усилением конкуренции.

Зачастую риски могут быть обусловлены и нереальностью поставленных целей, просчетами в менеджменте. Риск в закупках оценивается в параметрах наличия материальных ресурсов; числа поставщиков; конкурентного спроса; возможностей типа «делать самому или покупать»; рисков хранения; возможностей использования товаров заменителей при обеспечении предприятия материальными ресурсами и т. д.

Нивелирование рисков и разработка закупочной стратегии, позволяющей компании адаптироваться к внешней среде и эффективно в ней функционировать, должно базироваться на изучении факторов, влияющих на организацию извне и оказывающих давление на развитие закупочной деятельности.

В связи с чем, исследование внешней среды включает два основных компонента:

  • мониторинг внешней среды;
  • определение стратегического влияния внешней среды на закупки.

Мониторинг внешней среды связан с оценкой факторов, характеризующих общие условия функционирования бизнеса, и включает три этапа:

  • изучение внешней среды на наличие сигналов, которые могут указывать на существенные изменения в будущем;
  • идентификация товаров/материалов, которые в результате изменений среды могут подвергнуться угрозам или наоборот оказаться в более благоприятных условиях;
  • возможное влияние на закупочную деятельность новых условий поставки, связанных с указанными изменениями во внешней среде или высокой вероятности их осуществления.

Определение стратегического влияния внешней среды необходимо осуществлять по конкретно закупаемому продукту в параметрах:

  • закупаемого объема;
  • процентной доли в общих издержках на закупки;
  • влияния на качество продукта или рост бизнеса.

В качестве основного метода оценки факторов внешней среды и нивелирования степени их воздействия, с целью оценки рисков при управлении закупочной деятельности, является метод PEST-анализа, разработанный профессором Гарвардского университета Francis Aguilar, который называется так по первым буквам основных факторов и складывается из 4 компонентов:

  • политического (Р);
  • экономического (Е);
  • социального (S);
  • технологического (Т).

В зарубежной практике анализа используется более полный перечень факторов, отсюда и более полное название – PEST-LEанализ Political, Economical, Sociodemografic, Techological, Legislation, Ecological.

Целью данного анализа является выявление перечня факторов внешней среды, оказывающих влияние на коммерческую деятельность и использование их для:

  • выявления изменений и тенденций развития факторов внешней среды;
  • концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;
  • учета происходящих перемен при разработке стратегии организаций.

Основными положениями анализа являются:

  • стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть систематичным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны;
  • нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;
  • данный анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Пример формы для проведения PEST-анализа при управлении закупками представлен в следующей матрице:

PEST-анализ как метод оценки рисков при управлении закупками

Определив факторы, необходимо оценить силу влияния каждого из них на процесс управления закупками. Для этого используется метод экспертных оценок с применением бальной оценочной шкалы. Силу воздействия можно оценить в соответствии со шкалой от 1 до 3.

Цифрой 1 обозначают малый уровень влияния фактора под воздействием которого работа по закупкам почти не меняется; 2 – показатель, который говорит о том, что на закупочные операции могут повлиять лишь значительные изменения в факторе; 3 – балл, свидетельствующий о том, что фактор способен оказать значительное воздействие на закупочную деятельность. Следует учитывать, что факторы, не сильно влияющие на работу фирмы, не должны быть в таблице.

Далее нужно оценить вероятность изменения фактора по пятибалльной шкалой. К примеру, 1 в данном случае – минимальная степень вероятности того, что фактор может претерпеть изменения, а 5 – соответственно, максимальный уровень вероятности. Хорошо, если оценка будет проводиться не в индивидуальном порядке, а совместно со специалистами, обладающими определенным опытом работы в данной сфере и проведении экспертиз в любом направлении деятельности. После того, как все оценки выставлены в отдельной колонке, можно перейти к расчету среднего арифметического по ним.

Далее необходимо осуществить расчет реальной значимости всех факторов в отдельном порядке. Расчет значимости ведется как возможность изменений в факторе, взвешенная на степень воздействия данного фактора и деятельности по закупкам.

От того, насколько высок уровень реальной значимости фактора, зависит, стоит ли уделять внимание и прикладывать усилия к тому, чтобы снижать негативное влияние фактора на бизнес-процесс закупки. Если значимость высока, следует прикладывать достаточно усилий для изменения ситуации и уделять фактору повышенное внимание.

На основании проведенного анализа и выявленных факторов необходимо их систематизировать и определить характер влияния на управление закупками. Для этого составляют сводную таблицу PEST-анализа, в которой содержатся все факторы по убыванию важности и для каждого определяется стратегия поведения компании в области закупок. Факторы PEST-анализа становятся основой при проведении последующего SWOT-анализа.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)