Планирование проекта и управление рисками

Планирование – это этап проектной деятельности, на котором определяется какие задачи и каким образом необходимо выполнить, чтобы достигнуть поставленных целей. Перед ним, на этапе инициации обычно разрабатывается предварительный план, на оценках которого основывается решение о выборе проекта. Детальное планирование начинается после принятия решения об открытии проекта.

Разделы могут быть неформальными и обобщенными или формальными и очень подробными в зависимости от потребностей проекта. Этот документ обновляется и уточняется на протяжении всего проекта по мере внесения изменений. План управления проектом включает в себя несколько видов планов.

План управления содержанием проекта – это документ, дающий указания по управлению содержанием проекта, и описывающий, как будет определяться, разрабатываться и проверяться содержание проекта и как будет создаваться и определяться иерархическая структура работ.

План управления расписанием устанавливает критерии и операции по разработке и управлению длительностью проекта. План управления стоимостью задаёт формат и определяет операции и критерии для планирования, структурирования и управления стоимостью проекта. План управления качеством описывает, каким образом проектная команда будет обеспечивать заявленное качество результата проекта.

План совершенствования процессов содержит описание шагов аналитического процесса, способствующего идентификации избыточных или нерезультативных операций, повышающих стоимость продукта для заказчика. План управления обеспечением проекта персоналом описывает способ выполнения требований к человеческим ресурсам.

План управления коммуникациями содержит требования и ожидания от коммуникаций для проекта; как и в каком виде будет происходить обмен информацией; когда и где будут иметь место коммуникации; а также кто будет ответственным за каждый тип коммуникаций. План управления рисками отражает организацию процесса управления рисками проекта.

План управления поставками описывает управление процессами поставки, начиная от разработки документации по поставкам и до закрытия контракта. Список контрольных событий определяет все контрольные события расписания, которые могут быть обязательными в соответствии с контрактом или необязательными. Доступность ресурсов – это документ, который содержит данные о количестве и доступности всех ресурсов.

В процессе планирования менеджер проекта может обнаружить неэффективность или невозможность реализации проекта и поднять вопрос о его закрытии. Основные этапы процесса планирования представлены на рисунке 20.

Результатом первого этапа является документ, содержащий цели, которые должны быть согласованы менеджером проекта с заказчиком. Расхождения в видении целей участниками проекта могут привести к увеличению затрат и усилий проектной команды.

При планировании больших проектов структура данного документа имеет следующие разделы: обоснование инициации проекта; цель и продукт проекта, основные требования к продукту; результаты проекта и критерии успеха проекта.

После того как цели были сформулированы необходимо построить иерархическую структуру работ (ИСР). Для этого проводят последовательную многоуровневую декомпозицию целей на работы. Работы верхнего уровня иногда называют задачами.

Некоторым проектам присущ смешанный подход, который объединяет в себе несколько характеристик, например, первый уровень ИСР формируется по продуктовому подходу, а второй по жизненному циклу.

На третьем этапе формируется команда проекта и распределяется ответственность в соответствии с ИСР. После этого строят схему организационной структуры, на которой показывают подчиненность участников. Ответственность за работы проекта указывается в матрице распределения ответственности, у каждой работы должен быть один ответственный.

Для крупных проектов целесообразно применять формализованную систему отчетности. При её формировании следует распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов. Распределение ответственности должно быть прописано в матрице отчетности, по каждому отчету назначаются ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию. Организационная структура проекта и матрица распределения ответственности составляют структурную схему организации проекта.

На четвёртом этапе происходит согласование с заказчиком основных этапов проекта, по которым он будет контролировать ход ведения работ. Вехами обозначаются важные промежуточные результаты по проекту, их последовательность называется планом по вехам.

Календарный план по вехам – это документ, в котором указаны даты достижения соответствующих вех. Когда определены вехи, результаты и сроки, которые чётко отслеживаются руководством и которые менеджер проекта не может поменять без согласования с заказчиком, можно переходить к следующему этапу.

Результатом определения последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, будет являться сетевой график, представляющий собой информационно-динамическую модель, демонстрирующую связи между работами для достижения конечной цели проекта.

Построение сетевых моделей можно осуществлять двумя вариантами. В первом случае работы указываются стрелками на графике, а вершинами являются события, такие модели называют «работа-стрелка» или сетевой график. Во втором случае стрелками изображают события, а работы – вершинами, такие модели называют «работа-вершина» или сети предшествования.

Логическими взаимосвязями между работами при построении сетевых моделей служат технологические ограничения, так как начало одних работ может зависеть от завершения других. Чтобы определить последовательность выполнения работ необходимо иметь следующую информацию: перечень работ, описание продукта, технологические и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.

Когда взаимосвязи определены, экспертным путем для каждой работы определяется время ее выполнения. Сети предшествования, например диаграмма Ганта, используются чаще, так как они присутствуют во многих программных продуктах по управления проектами.

Если менеджер проекта представил идеальные оценки длительности выполнения работ, то можно построить идеальный календарный график. Оценка продолжительности операций может выполняться с помощью параметрической оценки, оценки длительности по аналогам, оценки предложений исполнителей, экспертной оценки.

Определение идеальных оценок длительности работ строится на основе технологических ограничений и нормативов без учёта обеспеченности по ресурсам. Когда информация о длительности работ внесена в сетевую модель, можно определить общую продолжительность проекта.

Уменьшить общую длительность можно сократив время выполнения отдельных работ, организовав их параллельное выполнение или устранив временные разрывы. Работы, которые определяют самый длинный путь проекта, называются критическими, а их сетевая взаимосвязь – критическим путем.

Работы, расположенные вне критического пути, имеют резерв времени, который может быть использован для увеличения длительности выполнения этих работ без нарушения сроков проекта в целом.

Следующий этап направлен на выявление ресурсов проекта и построение матрицы распределения ресурсов по работам проекта. Ресурсы бывают возобновляемые и невозобновляемые. Возобновляемыми называются ресурсы, сохраняющие свою натурально-вещественную форму в процессе работы, которые могут использоваться многократно, например оборудование, трудовые ресурсы.

Невозобновляемые ресурсы повторному использованию не подлежат, например сырьё и материалы. При наличии матрицы распределения ресурсов по работам формируется профиль доступности ресурсов, отражающий их наличие в каждый момент времени реализации проекта, и ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку или недогрузку ресурсов.

Профиль доступности ресурсов задает ограничения, позволяющие оптимизировать идеальный календарный план-график. Дальнейшую оптимизацию называют выравниванием ресурсов. На основе оптимизации идеального календарного план-графика с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный календарный план проекта.

На следующем этапе рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. Следует определить источники, позволяющие обеспечить финансирование проекта, и составить план движения денежных средств, распределив их на планируемые работы по времени и объему.

Для проектов, имеющих доходы, подготавливается документ бюджет доходов и расходов, для крупных проектов требуется составить бюджет движения денежных средств. Результаты анализа финансовых бюджетов могут повлечь корректировку календарного план-графика или принятие решения об отказе от реализации проекта. Таким образом, у нас формируется бюджет проекта и стоимостная гистограмма.

Выполнение вспомогательных процедур планирования включает в себя планирование качества, поставок, коммуникаций и других обеспечительных планов. Итоги планирования документируют и представляют для утверждения сводного плана проекта. Подготовка плана проекта – это повторяющийся комплексный процесс, потому что при его создании используются результаты других процессов планирования. Объем и состав плана должен соответствовать масштабности проекта.

Рассмотрим подробнее, что в себя включает это направление. Компании в своей деятельности очень часто сталкиваются с отсутствием информации о происходящих внутренних и внешних событиях, а также с возникновением новых непредвиденных обстоятельств, т.е. с ситуацией неопределённости.

Риск – это возможность возникновения некоторых событий или условий, которые могут повлиять и положительно, и отрицательно на деятельность компании и в случае наступления привести к денежным приобретениям или потерям.

Риск-аппетит – это максимальный размер риска, который компания способна принять для достижения долгосрочных целей, рассчитывая на конкретную выгоду от проекта. К основным характеристики риска относятся: факторы риска, вероятность события, потенциальное событие, последствия события, ожидаемая частота событий риска.

Основные задачи риск-менеджмента заключаются в учёте рисков при принятии решений (не допускать принятия решений, игнорирующих угрозы; не допускать опору на нереалистичные возможности; при выборе из 2-х и более альтернатив обеспечить разумный баланс между риском и ожидаемой выгодой; обоснованно формировать резервы) и в реагировании на риск в случае изменения его характеристик (реагировать по приоритетам в связи с ограниченностью ресурсов; заранее реагировать на усиление угроз и возможностей; управлять резервами).

Руководитель проекта должен отвечать за мониторинг и контроль различных составляющих проекта, искать отклонения от тренда и своевременно на них реагировать, информировать стейкхолдеров о ходе проекта. Управление рисками – это итеративный процесс. В области управления рисками можно выделить шесть основных процессов, представленных на рисунке 21.

1. Планирование управления рисками заключается в определении того, каким образом будет организована работа по управлению рисками проекта. В результате планирования должен быть сформирован

2. Идентификация рисков – это процесс, направленный на выявление и фиксирование всех возможных рисков, которые могут повлиять на проект. Для этого необходимо сформулировать неопределенности, угрозы, и возможности, оказывающие влияние на достижение целей компании, и составить реестр рисков. Риски следует постоянно переоценивать.

Идентификация рисков в первую очередь происходит во время осуществления групп процессов инициирования и планирования, но часть рисков также может быть выявлена и на более поздних этапах проекта. При выявлении рисков следует изучать угрозы, из-за которых может возникнуть ущерб; ресурсы, на которые риск может повлиять, и факторы, воздействующие на изменение вероятности реализации рисков.

Источники рисков могут быть как внешними – законодательство, действия конкурентов, реакция рынка на выпускаемую продукцию, так и внутренние – требования и ограничения проекта, компетентность исполнителей, используемые технологические решения.

Выявленные в процессе идентификации риски формируются в документ под названием иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure, RBS), в котором риски проекта, распределяются по категориям и подкатегориям с указанием различных областей и причин возникновения.

Каждая работа должна иметь ответственного исполнителя, а план выполнения работы должен содержать четкую очередность контролируемых и измеримых операций. Если работы и результаты реагирования на риски имеют четкий регламент, который способен контролировать ответственный риск-менеджер, то это является основанием для прекращения дальнейшей декомпозиции. Излишняя декомпозиция может привести к снижению эффективности при выполнении работы.

Вид структуры зависит от выбранного направления работ или используемого шаблона. Для оперативного реагирования в процессе работы над рисками могут создаваться шаблоны по работе с ними. Например, определённым отраслям могут быть присущи определённые виды рисков. Каждый член проектной команды должен знать и применять в своей работе RBS в соответствии со сферой его компетенций и обязанностей.

Результатом идентификации рисков является реестр рисков, который на данном этапе включает: списки рисков и их основные причины, категории риска, возможные реакции на риск, триггеры (признаки рисков). Данный документ дополняется на протяжении всего процесса управления рисками.

Качественный анализ рисков – это процесс определения вероятности возникновения и воздействия рисков, т.е. выявление приоритетов в управлении рисками для дальнейшей работы над ними. Основной упор делается на идентификацию высокоприоритетных рисков, что позволяет команде проекта сосредоточиться на них.

Вероятность возникновения рисков и воздействие (величину риска или последствия, положительные или отрицательные) каждого возникающего риска с использованием шкалы, например, низкий, средний, высокий или от 1 до 10, оценивают субъективно. При этом учитывается влияние рисков на цели проекта, например на график, стоимость, качество и т.д.

На основании экспертных оценок строится карта рисков проекта в виде матрицы вероятностей и воздействия. Данная карта используется для определения приоритетов рисков (см. рис. 23).

По результатам качественного анализа мы можем разделить все риски на три группы: риски с низкими рейтингами (зелёная зона – «/») необходимо наблюдать и контролировать, чтобы их рейтинг не изменился; риски со средними рейтингами (жёлтая зона), которые требуют более детального рассмотрения и риски с высокими рейтингами (красная зона – «-», высокоприоритетные риски), которым требуется количественная оценка и регулярный контроль и управление.

Количественный анализ рисков применяется к высокоприоритетным рискам для определения численного значения влияния риска на результаты проекта. Если риски требуют немедленного реагирования, то нет необходимости проводить их количественную оценку.

Количественно вероятность и влияние могут быть определены различными способами, в том числе следующими: анализ Монте-Карло, оценка стоимости и времени, метод Дельфи, дерево решений, использование исторических записей аналогичных проектов, заключение экспертов, расчёт ожидаемой денежной стоимости.

Ожидаемый денежный результат (Expected monetary value, EMV) – сумма вероятности риска, умноженная на ожидаемый результат от воздействия риска на проект в случае его проявления. EMV широко используется для того, чтобы количественно охарактеризовать и сравнить различные риски проекта.

Анализ Монте-Карло – один из методов моделирования, позволяющий устанавливать вероятности изменения оценочных характеристик проекта при возможном наступлении различных ситуаций. В данном анализе на основе многократной имитации сценариев реализации проекта проводится комплексная оценка проектного риска при различных наборах случайных значений исходных показателей.

Его результаты используются для оценки общего риска в проекте, определения вероятности завершения проекта в конкретную дату или за любую установленную стоимость, определения вероятности того, что какая-либо деятельность действительно находится на критическом пути.

Анализ чувствительности позволяет определить риски, которые оказывают наибольшее влияние на проект путём расчёта чувствительности одного из ключевых показателей проекта на отклонение отдельных переменных из числа затрат и выгод проекта. Чем больше размах вариации параметров, при котором ключевой показатель остается в пределах нормы, тем устойчивее проект.

В рамках проведения детерминированного анализа чувствительности используют диаграмму «торнадо» или tornado chart (см. рис. 24), так как она хорошо подходит для визуализации вероятности возникновения рисков и их влияния на проект.

1. Планирование реагирования на риски выражается в подборе способов воздействия на проект для увеличения возможностей по проекту и уменьшения угроз.

Варианты стратегии реагирования на угрозы представлены в таблице 6. Варианты стратегий реагирования на возможности представлены в таблице 7. Процесс реализации реагирования на риски основывается на планах на случай непредвиденных обстоятельств – это планы, которым необходимо следовать, когда риск становится проблемой. При этом за низкоприоритетными задачами ведётся наблюдение и их периодически пересматривают.

Мониторинг рисков представляет собой отслеживание идентифицированных рисков, контроль рисков, оставшихся после реализации плана действий в чрезвычайных ситуациях, и оценку эффективности процессов управления рисками. Аудит рисков гарантирует, что проектная группа следует процессам управления рисками, начиная с их выявления до создания планов снижения последствий от высокоприоритетных рисков.

В то время как меры реагирования на непредвиденные обстоятельства разрабатываются заранее, существуют обходные пути – это незапланированные меры реагирования, разработанные для устранения непредвиденных событий.

В случае отклонения проекта от базового уровня команде может потребоваться предпринять корректирующие действия. В обязанности проектной команды должен входить регулярный пересмотр плана управления рисками и реестра рисков и выполнение корректирующих действий по мере необходимости.