Содержание и цели проектного управления

Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere – продвигать что-то вперед.

Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты. Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления, трактует проект следующим образом: «проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов».

Проектный менеджмент отличается разнообразием и уникальностью выполняемых задач, и высоким уровнем риска. На период работы над проектом из персонала организации и из внешних исполнителей формируются временные проектные команды.

Проекты могут быть направлены на реализацию тех или иных изменений внутри организации, например, разработка новых видов продукции, внедрение новой автоматизированной системы, или во внешнем окружении, например, проведение маркетинговой кампании, расширение сфер бизнеса.

В управлении проектами используется термин «проектный треугольник» – project management triangle или «тройное ограничение проекта» (см. рис. 1). Мартин Барнс предложил эту концепцию в 1969 году.

Суть её заключается в том, что качество выполнения проекта зависит от соблюдения трёх основных параметров – бюджета, сроков выполнения и содержания работ проекта, при этом менеджер проекта должен находить баланс между указанными ограничениями. Изменения в одном ограничении требуют изменения в других, чтобы компенсировать нехватку ресурсов или качество проекта будет страдать.

Область охвата проекта – это его содержание, которое можно представить в виде перечня работ по проекту, которые нужно выполнить, чтобы достигнуть целей проекта и получить запланированные результаты.

Для некоторых проектов содержание описывают в виде совокупности документов, например, видение проекта, техническое задание на проект и т.д. Содержание проекта определяется, исходя из его целей. На основании этого устанавливаются результаты проекта и требования к ним, а также список работ по проекту.

Если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие стороны треугольника, выбирая, что важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет. Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника, то он таким образом передаёт руководителю проекта все риски, связанные с изменениями в проекте. Поэтому руководитель проекта должен закладывать резервы времени и денег на изменения.

Руководство PMBOK использует альтернативную модель тройного ограничения, в которой перечислены шесть ограничений, состоящих из двух перекрывающихся треугольников в форме шестигранника (см. рис. 2). Объем (scope) ограничен бюджетом (budget) и графиком / расписанием (schedule), а качество обеспечивается за счет управления рисками (risk) и ресурсами (resources).

Изменение требований к проекту или целей проекта может обуславливать дополнительные риски, которые в свою очередь, могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет проекта. Ограничения по ресурсам (люди, материалы, оборудование, текущие активы) оказывают значительное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.

Наибольшее распространение получила методика SMART (с англ. «умный»), авторство которой приписывают Питеру Друкеру, в соответствии с которой цели проекта должны быть: конкретными (specific); измеримыми (measurable); достижимыми (achiеvable); значимыми (relevant); соотносимыми с конкретным периодом времени (time bounded).

Сбалансированная система показателей (ССП, BSC – Balanced Scorecard) – это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами.

BSC разработана в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через ключевые показатели эффективности, в не совсем точном переводе, который прочно закрепился в русском языке.

Эти показатели являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления, переводя стратегию на уровень операционной деятельности компании.

Даже при наличии в компании специализированного подразделения разработка системы показателей может занять более двух месяцев, при этом требуется серьезный контроль качества результатов. Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализации. По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться.

Бизнес-модель Остервальдера или Business Model Canvas – это специальный инструмент, который позволяет представить ключевые аспекты деятельности компании, проекта или идеи в одной схеме, состоящей из девяти блоков ключевых элементов бизнеса (см. рис. 3).

В центре модели расположены ценностные предложения. Левая часть модели характеризует деятельность, направленную на реализацию ценностного предложения: каковы основные виды деятельности, какие необходимы ресурсы, как и с кем выстраиваются партнерские отношения. Из этой информации формируется структура издержек.

Правая часть модели отвечает за ценности: кто является потребителями и как их сегментировать, как выстраивать взаимоотношения с клиентами и какие каналы сбыта использовать, чтобы донести до покупателей информацию о ценностях. Это определяет потоки доходов.

Бизнес-модель Остервальдера и ответы на вопросы по окружающей экосистеме помогают лучше понять бизнес, способствуют эффективной оценке проектов и принятию стратегических решений. Работа по такой схеме возможна как для новых проектов, так и для множественных бизнес-моделей, существующих или появляющихся при росте бизнеса и открытии новых направлений деятельности.

Проектный подход к организации достижения целей позволяет:

1. Найти значимые для компании и достижимые в планируемый срок цели;
2. Выявить потребности и эффективно распределить ресурсы;
3. Наладить сотрудничество исполнителей в рамках проекта;
4. Выполнять оперативный контроль достижения целей, определять негативные тенденции и своевременно их устранять;
5. Повысить ответственность проектной команды за результат проекта.

Успех проекта зависит от реализации запланированных результатов в срок и в рамках бюджета, что соответствует заявленным требованиям заказчика.