Методы, методология и стандарты управления проектами

Для достижения целей проекта одновременно используются несколько методов, это могут быть и общие методы управления, например методы планирования, оценки эффективности, и специфические методы, присущие непосредственно проектному управлению, такие как методы сетевого планирования и управления, включающие метод анализа критического пути (Critical Path Method – CPM, 1957)12 и метод анализа и оценки программ (Program Evaluation and Review Technique – PERT13, 1958).

Метод CPM используется при планировании, когда на сетевом графике определяют самый длинный путь проекта, уделяя задачам на этом пути особое внимания, так как сдвиг любой из них приведет к сдвигу сроков всего проекта.

Метод PERT позволяет оценить длительность конкретной задачи с помощью трёх оценок: оптимистичной, наиболее вероятной, и пессимистичной, что делает наш прогноз более достоверным.

Управление проектами как особую область управления изначально начали применять в военной сфере. В 1941 г. стал реализовываться американский проект Manhattan, направленный на создание атомной бомбы. Также были проекты по строительству атомной подводной лодки Polaris и проект Apollo в космической сфере. С конца 50-х гг. ХХ в. методы проектного управления начали находить применение и в других областях.

В 1966 г. управление военной авиации США выпустило справочники под названием System Program Managemen, в которых был представлен опыт управления проектами. Развитие информационных технологий в 80-х годах прошлого века поспособствовало появлению прикладных программ, применяемых в проектном управлении. В конце ХХ века к методам управления проектами добавились методы, объединяющие управление проектами и стратегию развития компании.

Методология управления проектами включает в себя формализованные принципы, правила и процессы проектного управления. Разработка методологии проектного управления базируется на существующих стандартах и лучших практиках управления проектами крупных компаний.

Шаблоны документов оформляются как приложение к методологии, среди них обязательно должны присутствовать:

• устав проекта или заявка на проект;
• календарный план проекта;
• запрос на изменение; отчет о статусе проекта;
• отчет о завершении проекта.

Утверждение методологии следует реализовывать после апробации нормативно-методических документов на пилотных проектах. Методология управления в отличие от стандартов, которые только задают направление, включает в себя подробный план действий. Стандарт можно использовать в работе над проектом в той мере, в которой он необходим, но соблюдать все правилам при этом необязательно.

Рассмотрим подробнее наиболее распространённые стандарты. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – свод знаний по управлению проектами Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Данный стандарт был сформирован как национальный стандарт США в 1996 году. Но в связи с тем, что более 160 стран приняли его в качестве базового при разработке своих национальных стандартов, он перешёл на уровень международных.

В основе стандарта изначально был заложен процессный подход к управлению проектами, в шестой версии процессов было 49, в предпоследней – 47. Процессно-ориентированные стандарты задают жесткие рамки, и всё, что за них выходит, оказывается за пределами стандарта.

Процессно-ориентированный подход основан на четком, формальном описании входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса. новой версии PMBOK описывается наиболее эффективный способ выполнения действий, т.е. принципы, а не сами процессы.

Национальные системы требований этих стран должны соответствовать ICB и официально утверждаться соответствующими уполномоченными органами IPMA. ICB в отличие от PMBOK придерживается компетентностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. Основой для него послужили разработки: Великобритании (Body of Knowledge of APM; Швейцарии (Beurteilungsstruktur, VZPM); Германии (PM-Kanon, PM-ZERT/GPM); Франции (Criteresd’analyse, AFITEP).

Стандарт подходит для разнообразных проектов – маленьких и больших, краткосрочных и долгосрочных, для различных окружающих условий и любого типа проектируемого продукта. Рамочные требования данного стандарта требуют последующей его адаптации к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт PRINCE2 (Projects in Controlled Environment18 – проекты в контролируемой среде) – основан на организации и контроле над проектом на протяжении всего жизненного цикла, включая тщательное планирование проекта перед стартом, четкую организацию всех стадий процесса и устранение всех недоработок до завершения проекта.

Первая версия проекта была создана в 1989 году в Великобритании для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным, модернизировался и теперь подходит для любых отраслей.

Стандарт Р2М (Project and Program Management for Enterprise Innovation – управление инновационными проектами и программами) – это свод знаний, основанный на культурных традициях и философии Японии и опыте японских предприятий, разработан профессором Ш.Охарой, который поддерживает и развивает Японская ассоциация PMAJ.

новной идеей стандарта является рассмотрение инновационных проектов и программ в контексте организационного окружения, в рамках родительской организации, в которой данные проекты и программы выполняются. В России практика управления проектами долгое время не была стандартизирована на государственном уровне. 22 декабря 2011 г. был утвержден ГОСТ Р 54896-2011 «Проектный менеджмент.

Требования к управлению проектом», ставший официальным источником для методологии управления проектами. Он позволяет отойти от понимания проекта как комплекта документации, а проектной деятельности – как технологии ее разработки и может использоваться в качестве основного подхода к организации работы проектно-ориентированной компании, очень востребован в госструктурах.

Требования к управлению портфелем проектов; ГОСТ 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой; ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис; ГОСТ Р 58184-2018 Система менеджмента проектной деятельности.