Необходимость и особенности организации службы закупок

В силу специфики закупочной деятельности, ее важности в деятельности компании исторически сложилось выделение закупочной деятельности в отдельные функциональные подразделения.

Эти подразделения могут называться: отдел материально-технического снабжения, отдел закупок, служба закупок, департамент снабжения и т.п. С развитием интегрированной логистики и SCM подразделения логистики все больше становятся частью департаментов логистики и SCM.

В основу определения организационной структуры управления закупками должны быть следующие принципы:

• малозвенность в управлении;
• гибкость;
• эффективная система связи;
• принцип единоначалия;
• четкое разграничение функций.

В большинстве российских компаний сегодня преобладают линейно-функциональные организационные структуры управления. В рамках таких структур отдел снабжения является самостоятельным подразделением, которому выделяется бюджет на закупки предметов.

Другой организационной структурой является дивизиональные структуры. Здесь часть или все штабные функции делегируются структурным подразделениям компании. Дивизиональная организационная структура подразумевает соединение отдельных выделенных по определенному критерию структур. Основные штабные функции управления осуществляются из центрального офиса компании.

Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации (рисунок 7), служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.

Недостатки:

• решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;
• недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;
• ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

При осуществлении закупок централизованным путем (рисунок 8) назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации. В крупных организациях обычное разделение функций происходит по четырем специальным направлениям:

Полная централизация управления снабжением по отдельным дивизионам позволяет добиться высокой степени гибкости и оптимизации закупочных процессов, но не использует до конца потенциал интеграции снабжения в SCM.

Определенным компромиссом является многоступенчатая организация управления закупками: центральный офис обеспечивает планирование, бюджетирование, управление поставщиками, а децентрализованные подразделения снабжения в конкретных дивизионах отвечают за интеграцию процессов и задач управления закупками.