Стратегический подход к выбору источников удовлетворения потребностей при организации закупок
Выбор источников снабжения является следующим стратегическим шагом после решения задачи “сделать или купить” в случае выбора в пользу внешнего привлечения ресурсов. При выборе источников снабжения большое внимание должно уделяться выбору и оценке поставщиков.
Возможны две ситуации при выборе поставщика:
- выбор поставщика, с которым уже установлены деловые отношения;
- выбор нового поставщика.
В первом случае решение о выборе принимается на основании собранной информации о поставщике и системы критериальных оценок существующих на предприятии-закупщике. Во втором случае, прежде всего, анализируются рынки поставщиков (уже известные или новые).
Существует ряд ситуаций, при которых оценка поставщиков совершенно необходима:
- закупка стратегических высоко прибыльных продуктов, имеющих значительный риск;
- закупка нестандартных материалов;
- переход на систему “точно в срок”;
- привлечение источников на глобальном уровне;
- необходимость развития поставщика в целях его соответствия стандартным требованиям;
- внедрение комплексной системы управления качеством (TQM);
- ведение переговоров об аутсорсинге и др.
В целом, процесс выбора поставщика включает в себя три этапа:
- выявление потенциального поставщика;
- анализ потенциальных поставщиков по критериям;
- оценку результатов работы с поставщиками. Рассмотрим более подробно каждый этап.
Этап 1. Поиск потенциальных поставщиков.
При этом могут быть использованы следующие способы:
- объявление конкурса;
- изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.;
- посещение выставок и ярмарок;
- переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.
Этап 2. Анализ потенциальных поставщиков. Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков.
Многие аспекты оценки поставщика отражены в модели 10С. В 1995 г. Рэй Картер (Ray Carter) предложил модель 7C оценки поставщика, позже он дополнил модель до 10С:
- Competency – компетентность поставщика в решении поставленных перед ним задач.
- Capacity – поставщик должен иметь достаточные мощности для выполнения требований заказчика.
- Commitment – поставщик должен соответствовать высоким стандартам качества, таким как ISO 9001 и 6 Сигм (англ. Six Sigma).
- Control – насколько поставщик контролирует свою политику, процессы, процедуры и цепочки поставок.
- Cash – наличие финансовых ресурсов, обеспечивающих стабильность и финансовое “здоровье” поставщика.
- Cost – цена продукции, поставляемой данным поставщиком. Целесообразно сопоставить ее с ценами других поставщиков.
- Consistency – устойчивость поставщика в отношении качества товаров, услуг и процессов.
- Culture – культура взаимодействия и уровень бизнес-культуры поставщика.
- Clean – соответствие поставщика и его товара экологическим нормам безопасности и законодательству.
- Communication – способ коммуникации с поставщиком и своевременность информирования в случае возникновения перебоев в поставках и других кризисных ситуациях.
На основании данной модели должны быть сформулированы критерии оценки поставщиков.
Критерии выбора поставщиков и оценки их деятельности должны формироваться следующим образом:
- исходя из возможностей поставщика (основных производственных характеристик) – способность предлагать низкие цены, качество товаров и услуг, гибкость в действиях, полнота и точность поставок и т.д.;
- финансовой устойчивости (жизнеспособности компании);
- репутации;
- мотивации сотрудничества.
Сегодня среди и российских, и зарубежных ученых существует множество подходов относительно набора критериев оценки поставщиков. Окончательный выбор совокупности критериев зависит от потребностей компании и лежит на высшем менеджменте.
На основании обобщения и систематизации всего многообразия критериев предлагается следующая общая классификация критериев оценки потенциального поставщика, которые сгруппированы по ряду направлений: характеристика поставщика, поставляемая продукция, организационные возможности, технический потенциал, финансовые показатели, партнерские отношения (таблица 6).
В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений. Этап 3. Оценка результатов работы с поставщиками. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика.
Существующих поставщиков можно оценить с помощью трех видов оценок:
- Формальная оценка (анализ выполнения договорных обязательств по поставкам продукции, соблюдения установленных сроков поставки и т.д.) на основе статистических методов анализа и балльно-рейтинговой оценки.
- Неформальная оценка на основе учета субъективных мнений менеджеров компании-закупщика.
- Полуформальная оценка на основе согласованной оценки мнений менеджеров компании-закупщика и поставщика. Оценивать поставщиков необходимо постоянно. Это позволит контролировать ситуацию с точки зрения перспектив партнерства.
- Функции и направления деятельности отдела закупок предприятия
- Взаимодействие отдела закупок с другими функциональными подразделениями компании
- Взаимоотношения между сферами менеджмента фирмы при управлении закупками
- Организационное построение службы закупок
- Необходимость и особенности организации службы закупок
- Основные стратегии закупок и их характерные особенности
- Стратегическое управление взаимоотношениями с поставщиками
- Методы выбора поставщика
- Стратегические перспективы решения проблемы сделать или купить
