Управление и мотивация труда персонала

Попав в организацию, сотрудники оказываются под влиянием трех основных видов управляющих воздействий: организационной структуры, корпоративной культуры и личного влияния руководителя.

Управление посредством организационной структуры .

Только представьте: уезжаете себе отдыхать на Гавайи, а ваш бизнес работает сам собой… Компания, способная на такое, должна была бы во всех случаях иметь организационную структуру, построенную по принципам разделения рабочих операций и функций, которые еще в начале века разработали А. Файоль и Ф. Тейлор.

Эти принципы предусматривают, в частности, четкое разделение труда и отлаженные механизмы связей между всеми подразделениями и отделами. Особенно эффективны такие организации в условиях стабильного внешнего окружения. Примером неудачи системы такого рода может служить серьезный провал фирмы IBM в 1990-х гг., повлекший потерю десятков миллиардов долларов.

Попав в подобную организационную структуру, человек становится ее частью — «винтиком» или «шестеренкой». Здесь для него заранее определены условия отношений с теми, кто выше и кто ниже, заданы каналы получения информации, механизмы принятия и исполнения решений, разделены зоны ответственности, написаны должностные инструкции. Такая система действительно может быть весьма эффективной, но только в очень стабильном (или, скорее, консервативном) окружении.

Известный консультант Т. Питерс утверждает, что должностные инструкции подобны облепившим корабль ракушкам: по его мнению, они мешают организации двигаться. Его совет: «Сожгите их». «Но что взамен?»- спросите вы. И он отвечает: «Пишите новые».

Управление словом.

Она означает необходимость подстраивать свой стиль управления к особенностям ситуации, к сложности и важности более конкретных задач, к уровню подготовки персонала, к юридическим нововведениям в стране и пр.

На самом деле руководитель сам «создает» (или выбирает) своих сотрудников и на 100% несет ответственность за их отношение к работе. Он должен создавать сильную мотивацию для тех заданий, которые он дает подчиненным.

Эффективное делегирование полномочий помогает высвободить время для руководителя и одновременно способствует вовлечению подчиненных в круг управленческих задач. Так, в рекомендациях руководящим работникам General Motors записано: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные,- за исключением случаев, связанных с опасностью для жизни». Делегируя свои полномочия, мы развиваем сотрудников.

Развивая своих сотрудников, руководитель развивает организацию, делает ее более гибкой и создает новые возможности для развития своего бизнеса.

Существует четыре стиля управления сотрудниками. Эти стили описаны в моделях ситуационного управления таких авторов, как Р. Блейк и Д. Мутон, Р. Хаус, Ф. Фидлер, П. Херси и К. Бланчард, В. Врум и Ф. Йеттонн.

Стили управления в моделях этих авторов названы по-разному, но по сути они весьма схожи. Будем придерживаться таких терминов, которые чаще всего приняты в российской управленческой культуре. В скобках приведены другие их названия, которые можно встретить в литературе. Сразу отметим, что ни один из описанных стилей руководства в чистом виде не может считаться «самым лучшим во всех отношениях».

Директивный стиль. Наиболее характерное действие – прямой приказ. Подчиненным делегируются только отдельные операции. Руководитель сам принимает решение и планирует его выполнение.

Свобода подчиненным предоставляется в минимальной дозе. Руководитель дает четкие, детальные инструкции, конкретно описывая что, где и когда надлежит сделать, и жестко контролирует выполнение своих заданий. Вообще говоря, в чистом виде этот стиль уместен либо с совсем некомпетентным новичком, либо в чрезвычайных ситуациях, когда нет времени на объяснения.

Наставнический стиль. Характерные действия при этом стиле – убеждать, подавать пример, делать вместе. Подчиненным делегируют выполнение только отдельных операций, но в отличие от директивного стиля им объясняют причины и цель их действий и дают ответы на все их «что» и «почему».

Этот стиль управления направлен на выращивание себе замены (что подходит не всем руководителям).

Демократический стиль. Принятие решений осуществляется совместно с подчиненными. Затем им делегируется выполнение принятых решений. Должностная власть и власть авторитета уходят на второй план. На первом плане – ориентация на конструктивные партнерские отношения. Подчиненные при этом понимают, что и как им следует делать, но еще не готовы нести ответственность за принятые решения.

Делегирующий стиль. Подчиненным указывается проблема или конечная цель. Руководитель передает подчиненным ответственность за принятие и реализацию решений. Делегирующий стиль приближает труд сотрудников к наиболее плодотворному свободному труду. Подчиненный сам определяет способ решения проблемы и набор необходимых действий.

Приказ и просьба: важные различия. В большинстве компаний при управлении подчиненными не делается осознанного различия между приказом, просьбой и пожеланием.

Приказ – это письменное или устное указание начальника подчиненному, обязательное к исполнению. Управляемость организации зависит, прежде всего, от выполняемости приказов и решений руководства.

Приказывать можно только то, что выполнимо и лежит в рамках должностных обязанностей сотрудника компании. Для того, чтобы отдавать приказы, необходимо иметь признаваемую подчиненным власть служебного положения. Если в структуре приказа отсутствует срок его выполнения, то такой приказ с вероятностью становится просто пожеланием.

Руководитель свободен попросить сотрудника что-либо сделать (например, что-либо вне рамок должностных обязанностей), но при этом он должен признавать и свободу сотрудника ответить отказом. Если сотрудник не чувствует за собой права ответить отказом на просьбу, то просьба превращается для него в неформальный приказ. При этом сотрудник может давать видимое согласие, заранее зная, что просьба исполнена не будет.

Управление посредством корпоративной культуры .

Во многих компаниях действует фактор корпоративной культуры. Будучи усвоенной и принятой персоналом, такая культура как бы трансформируется в «совесть, долг и ответственность» перед организацией, которые управляют сотрудниками изнутри. Нередко такое управление оказывается гораздо эффективнее управления извне. Корпоративная культура формирует нормы поведения, способствующие достижению целей компании.

Под корпоративной культурой понимают взгляды и ценности, разделяемые всеми членами коллектива (или подавляющим большинством). Сюда относятся: цели организации, представление о ее будущем, ценностные приоритеты, убеждения, традиции, стили управления, способы принятия и реализации управленческих решений, нормы поведения, и, конечно же, корпоративный бизнес-этикет.

Совокупность всех этих элементов направляет поведение персонала, позволяя тем самым его прогнозировать и нацеливать на задачи бизнеса. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

Какая-то корпоративная культура есть в любой организации, но важно то, насколько она способствует достижению целей этой организации. Имидж, образ организации как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров определенных фирм.

Имидж может привлекать, например, студентов к какому-то конкретному колледжу и университету, а не к другим. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании: насколько хороша в отношении достижения ею своих целей репутация у фирмы, какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли, каких людей привлекает она привлекает? Ответы на эти вопросы могут показать, насколько удачными являются культура и образ компании.

Баланс между различными видами управления людьми может зависеть также от стадии развития организации. На разных стадиях в ней возникает тот или иной баланс между разными видами управления людьми. Всякая организация, подобно живому организму, проходит периоды младенчества, юношества и зрелости, затем старее и умирает.

Согласно теории так называемого «организационного дарвинизма» организация, чтобы выжить, должна приспосабливаться к изменениям внешней среды посредством изменения способов управления.

Стадии развития организации.

Предпринимательские идеи воплотились в жизнь и сработали, и теперь самое время поэксплуатировать удачно найденную рыночную нишу. На данной стадии в коллективе многое держится на энтузиазме и вере в будущее. Однако структура рабочих отношений на этом этапе еще не выработана достаточно четко.

Часто руководитель выступает во всех ролях сразу, и выделяется лишь бухгалтерская служба. Доминирующий здесь вид управления персоналом – личное воздействие посредством устного или письменного приказа. Руководитель разрывается на части. Нередкий на этом этапе кризис лидерства проявляется в утрате авторитета вследствие неспособности эффективно управлять в таких условиях. при этом деловые и личные отношения нередко вступают в конфликт. Эффективный выход из таких трудностей – создание четкой организационной структуры.

Именно сочетание и комбинация этих факторов определяет, как выглядит и действует компания изнутри и снаружи, влияет и, возможно, определяет и поведение каждого сотрудника, и работу всей компании.

На первой стадии (организация как семья) распространены небольшие компании, которые чаще остальных определяют себя как эластичные или «своевременные», эффективно адаптирующиеся к переменам и способные успешно воплотить стратегию в жизнь. Небольшие компании молоды, поэтому больше привязаны к видению и стратегии своих основателей. Их размер позволяет легче приспосабливаться к изменениям рынка.

Первый тип организационного устройства – эластичная организация: достаточно гибкая для того, чтобы быстро приспосабливаться к изменениям рынка, но при этом сохраняет жесткую нацеленность на результат. Ее действия проводятся в соответствии с последовательной бизнес – стратегией. Она привыкла предвосхищать перемены и активно работает с ними. Привлекает мотивированных командных игроков и предлагает им не только стимулирующую среду для работы, но и достаточные полномочия и ресурсы для решения серьезных проблем.

Второй тип организационного устройства – «своевременная» (точно в срок) организация. Она не всегда активно готовится к надвигающимся переменам, но демонстрирует способность развернуться на небольшом пространстве, не теряя при этом из виду общую картину. Она может сохранить хороших сотрудников, ее финансовые показатели на уровне, но ей так и не удается совершить прорыв «от хорошего к великому».

Эта организация промахивается несильно, но добивается скорее частичных, чем безусловных успехов. Тем не менее она вполне может быть интересным и стимулирующим местом работы.

На этой стадии выстраивается иерархическая структура управления, создаются должностные инструкции, определяющие обязанности сотрудников. Доминирующий здесь вид управления персоналом – организационная структура плюс личное воздействие.

Наиболее вероятный кризис на этом этапе связан со стремлением подразделений к автономии – к большей самостоятельности и ответственности, а также к некоординированной деятельности. Эффективный выход из такого кризиса – разработка механизмов хозяйственной самостоятельности. В управлении начинает возрастать значение корпоративной культуры.

На этой стадии многие компании предпочитают решать проблемы роста централизацией власти в руках сильной команды руководителей. Самый распространенный тип организации – «военный». Здесь также происходит резкое увеличение «заорганизованных» компаний – многие фирмы бюрократизируются, становятся медленными, а средний менеджмент начинает вмешиваться в принятие решений управленцев низшего звена.

Третий тип организационного устройства – «военная» организация. Часто ею руководит небольшая жесткая управленческая команда. Эта организация добивается успеха за счет силы воли своих руководителей. Она может разработать великолепную стратегию (иногда неоднократно), но управленцы среднего звена надолго в ней не задерживаются.

Ее основная проблема – подготовка к росту после того, как нынешние лидеры ее покинут. Молодым талантам среди управленцев опыт не передают, они могут только наблюдать, а менеджеры среднего звена уходят, чтобы попробовать свои силы в других организациях.

Четвертый тип организационного устройства – «заорганизованная» организация. Отягощенная множеством уровней управления компания, она страдает от «аналитического паралича». Когда она, наконец, совершает действие, то движется медленно и пассивно, часто используя возможности позднее или менее настойчиво, чем конкуренты.

Менеджеры заняты не поиском новых возможностей или отслеживанием угроз со стороны конкурентов, а проверкой друг друга. Такие бюрократичные и политизированные организации отпугивают предпринимателей и ориентированных на результат работников.

Организация как живой организм.

На этой стадии растет самостоятельность отдельных подразделений. При этом выделяются центры предпринимательства, и им предоставляется тот или иной уровень самостоятельности.

Руководитель выполняет роль координатора и связующего звена между различными предпринимательскими группами. Отношение к изменениям здесь уже не такое, как раньше. Поддержание всеми средствами статус-кво теперь мешает продвижению вперед.

Помимо центробежных сил, способствующих отдалению центров предпринимательства от материнской компании, в организации должны существовать и противопоставляться им силы центростремительные, т.е. силы притяжения к материнской компании. увеличение масштабов бизнеса может привести к потере согласованности в работе подразделений.

Дальнейшее разрастание структуры приводит к необходимости создания корпорации более крупного типа.

На этой стадии организация становится слишком крупной и сложной, чтобы небольшая команда руководителей могла эффективно управлять ею при помощи командно – административных методов. Начинается децентрализация.

Но, учитывая заметное число «разрозненных» организаций на этой стадии, можно предположить, что переход к децентрализованной модели бизнеса часто проходит с проблемами.

Менеджеры на местах получают полномочия, но часто не получают мотиваторов или информации для принятия правильных решений. На этой стадии доминируют компании пассивно – агрессивного типа. Нескоординированные структуры и процессы создают инерцию, разлад – и, в конце концов, неспособность воплотить стратегию.

Пятый тип организационного устройства – «пассивно-агрессивная» организация. Настолько комфортная для работников, что кажется свободной от конфликтов, здесь «все согласны, но ничего не меняется». Проблема не в достижении согласия для проведения серьезных перемен, а их проведении.

Неявное, но упорное сопротивление среднего и низшего звена может свести на нет все усилия руководителей. Без необходимых полномочий, информации и мотиваторов для совершения значительных перемен линейные работники игнорируют мандаты из штаб-квартиры под девизом «и это пройдет». Руководство же продолжает жаловаться на бесполезность «расшевелить это болото».

Шестой тип организационного устройства – «разрозненная» организация. В ней работает множество умных, мотивированных и талантливых сотрудников, но они зачастую тянут компанию в разные стороны. Если же им удается выбрать одно направление, они способны на стратегические прорывы, но у этой организации не хватает дисциплины и координации, чтобы постоянно повторять такие успехи.

Такая компания привлекает интеллект и инициативу – умных сотрудников с предпринимательской жилкой – обилием возможностей для идей и их воплощений. В результате, однако, может сложиться организация, которая с трудом сохраняет контроль над собой.

В дальнейшем по мере роста организации и доходов некоторые компании начинают понимать, что для того, чтобы выжить и развиваться, необходимо знать, как исполнять стратегию и адаптироваться. Поэтому начинают возвращаться организации эластичного типа. Тем не менее множество суперорганизаций не может эффективно воплотить стратегию в жизнь. Возрастает количество «заорганизованных» компаний, уменьшается количество «разрозненных».

Причина, видимо, в том, что многие крупные компании пытаются исправить недостатки децентрализации, добавляя все новые уровни менеджмента и бюрократии. Пассивно – агрессивные организации встречаются здесь чаще всего, показывая, что зачастую, согласившись со стратегическим планом, сотрудники просто не в состоянии его выполнить.

И на любой стадии развития организации может встретиться организация седьмого типа – «организация – переросток». Она переросла свою организационную модель и «трещит по швам». Слишком большая и сложная для того, чтобы ее можно было по – прежнему эффективно контролировать небольшой командой руководителей, она, однако, не «демократизировала» процесс принятия решений. В результате значительная часть ее потенциала не используется. Власть централизована, организация – медленная, часто она не может вовремя среагировать на изменения. Такие компании постоянно упускают возможности и не могут воплотить стратегию.

Движущей силой, заставляющей организации переходить с одной стадии на другую, является несоответствие производительных сил и производственных отношений. Переход компании из одной стадии в другую – это, в первую очередь, серьезная задача, которую предстоит решить руководству компании, а значит, и самое удачное время, чтобы пригласить бизнес-консультанта.

Таким образом, структура управления персоналом в основном зависит от характера и размера предприятия, сферы деятельности.

Для эффективной деятельности сотрудников важное значение имеет функциональная гибкость, которая означает способность к изменению в использовании труда сотрудников, вызванному изменяющимися условиями производства.

Предпосылками решения этой задачи являются: расширение границ операций за счет сопряженных рабочих мест, овладение новыми профессиями, их совмещение.

Не все могут быть начальниками – управленческий талант есть только у 0,7 % людей, т . е. у одного из 140-150 человек. Эта так называемая матрица позволяет расти в двух направлениях: по вертикали, т.е. по ступенькам должностей, и по горизонтали – в зависимости от квалификации в рамках одного административного уровня.

Таким образом решается главная проблема: тот, кто не хочет или не способен управлять, может спокойно заниматься любимым делом, не отвечая за других, и при этом зарабатывать иногда наравне с топ-менеджером.

Проработав некоторое время в такой компании, сотрудник достигает так называемой точки принятия решения: либо дальше развиваться как профессионалу, двигаясь по горизонтали, либо переходить на следующий административный уровень.

Причем некоторые компании даже поощряют выбор профессионального роста – им сразу повышают заработную плату, тогда как «карьерист » на первых порах теряет , переходя на ступеньку вверх. В практике западных стран менеджеры по персоналу занимаются так называемым сценарным планированием карьеры каждого сотрудника: оно помогает определить с помощью психологических методик, типа личности, профессионального и жизненного опыта, как лучше двигаться сотруднику дальше: по горизонтали или по вертикали.

Естественно, что к возможностям сотрудника должны добавляться возможности компании: в небольшой фирме серьезный карьерный рост невозможен, также, как и, если а если профессия сотрудника не является профильной для компании (инженер-теплотехник нужен ткацкой фабрике, но не в такой степени, чтобы давать ему «Вольво»).

Также финансовые позиции компании должны быть прочными, ведь далеко не каждая компания позволит себе держать дорогостоящих исполнителей. И, последнее, в компании должна быть развита корпоративная культура.

Для наиболее полного использования потенциала работников также следует учитывать и работников с пониженным уровнем трудоспособности: лиц предпенсионного и пенсионного возраста; студентов; женщин, имеющих малолетних детей, и т.д., которые представляют собой дополнительный источник рабочей силы. Для успешного выполнения поставленных перед организацией задач необходимо проводить целенаправленную кадровую политику, постоянную работу с персоналом.

В настоящее время предприимчивость и ответственность персонала предприятия значительно возрастают. Вопросы, касающиеся производства, доведения товаров до потребителей, обслуживания покупателей, переходят зачастую в полную компетенцию персонала организации.

Персонал расценивается как главный ресурс организации, которым необходимо грамотно управлять и создавать условия для его развития. Эта миссия реализуется с помощью кадровой политики.

Необходимо не только повышать профессиональный уровень и квалификацию сотрудников, но и изменить психологию поведения, отношения к действительности. Эти очевидные проблемы следует восполнять путем постоянного обучения и подготовки кадров. «Если ваши сотрудники растут быстрее компании, они либо получают карьерный рост, либо уходят. Если компания растет быстрее сотрудников, то их либо увольняют, либо обучают».

Опыт показывает, что обученный и подготовленный персонал рациональнее организует свой труд, принимает обдуманные решения, правильно формирует взаимоотношения в коллективе, устанавливает доброжелательные отношения с клиентами. Вместе с тем у работника появляется возможность для продвижения по службе. Таким образом, квалификация и образовательный уровень служат предпосылкой развития потенциальных возможностей и творческой инициативы работников, что способствует успешному ведению коммерческого дела.

Материальное стимулирование трудовой активности персонала.

Исполнители не только выполняют определенную работу на своем рабочем месте, но и несут ответственность за обеспеченность и стабильность продвижения и продажи товаров клиентам организации. Каждый сотрудник направляет свои способности и силы на достижение поставленных целей.

При этом возникает необходимость создания условий труда и введения поощрительных мер, способствующих более эффективной работе исполнителей, т. е. мотивации труда сотрудников.

Как уже говорилось, 10 % сотрудников будет работать плохо даже за очень большие деньги, другие 10 % будут работать хорошо почти вне зависимости от зарплаты, а усердие остальных зависит от эффективной мотивации.

Западные исследователи провели анализ производительности труда в странах Восточной Европы. Поводом для исследований послужило то, что, несмотря на высокий образовательный уровень этих работников, их производительность труда оказалась почти в 2 раза хуже производительности труда в странах Западной Европы.

В результате исследования было выявлено 18 факторов, способствующих позитивному отношению к работе. Из опроса сотрудников стало видно, что самыми важными факторами позитивного отношения к работе оказались: условия труда, качество управления компанией и репутация самой компании.

Удовлетворенность качеством менеджмента в компании оказалась самым сильным фактором производительности: если служащие не уверены, что руководство способствует выживанию и процветанию компании, если они не уверены в будущем компании – а, значит, и в своем собственном, – это их сильно деморализует. Это исследование также показало, что зарплата – важный, но не решающий фактор производительности труда.

Другое психологическое исследование показало, что денежное вознаграждение является сильным мотивом только в том случае, если сотрудник видит четкую связь между ростом его производительности труда и ростом зарплаты.

Как показывают многочисленные опросы служащих в развитых странах, от компании, которой эти люди отдают большую часть своей жизни и которую они выбрали как средство достижения своих жизненных целей, они ждут, прежде всего, следующего: гарантии занятости и стабильности в будущем; зарплаты выше среднего для данной отрасли; возможностей для самореализации и перспектив в карьере; хорошей организации и комфортных условий труда.

Хорошая мотивация должна помочь людям со средними способностями достигать экстраординарных результатов. Любая программа мотивационной поддержки должна сочетать материальные стимулы с нематериальными из ряда наиболее ценимых теми, кто выполняет данную работу.

Оценка деятельности работников управления высшего и среднего звена, а также других сотрудников организации. Почему одни предприятия успешно развиваются, а другие – топчутся на месте? Динамично развиваются те предприятия, которые создают информационно-компьютерную систему, а также решают возникающие коммерческие и хозяйственные задачи с помощью профессионально подготовленных работников управленческого труда.

Это говорит о необходимости развития способностей и практических навыков у работников управления среднего и высшего звена.

Характерными признаками деловых качеств работников управления являются: профессионализм, организаторские способности, должное выполнение служебных обязанностей, высокий уровень управленческой культуры, и т.д. Оценку деятельности и личности работников и работников управления рекомендуется проводить регулярно и не реже одного раза в год.

Необходимо четко понимать, какие действия сотрудников следует закрепить при помощи позитивного стимула, а какое поведение недопустимо.

Менеджеры должны выделять, отмечать и поощрять действия персонала, способствующие достижению поставленной цели – плана продаж, прежде всего. Руководитель отдела осуществляет поддержку, контроль и мотивацию персонала на всех этапах их деятельности.

Один из самых простых (и самых эффективных) способов контроля – периодически спрашивать у сотрудников, как у них идут дела. При поощрении сотрудников не стоит проводить политику уравниловки и награждать всех одинаково. Хвалить рекомендуется прилюдно, а наказывать – в частном порядке. Регулярная и внятная система оценки персонала весьма положительно мотивирует сотрудника.

Необходимо вести работу по всем направлениям кадровой политики и постоянно поддерживать персонал в наиболее трудоспособном состоянии.