Теоретические положения процессного подхода в деятельности таможенных органов

Управление организациями, выстроенными по функциональному принципу (на рис. 3.11) изображен пример представления таможенного органа как функционально-ориентированной организации), сталкивается с серьезными проблемами, связанными с возникновением вертикальных и горизонтальных барьеров (функциональных, организационных, кадровых, информационных). Необходимость преодоления этих барьеров вызвала к жизни второй тип организации, ориентированной не на функцию, а на процесс.

В основных чертах данный подход сформировался в середине 1980-х гг. на японских предприятиях. Процессный подход позволяет уменьшить число уровней иерархии и объединять ряд частных функциональных подзадач в рамках целостного охвата задачи. При этом каждый сотрудник отвечает за свою часть работы и осуществляет самоконтроль. В результате происходит упрощение и ускорение процессов и происходит оптимизация расходов всех видов ресурсов. Схематично процессно-ориентированная организация представлена на рис. 3.12.

Сравнительный анализ рис. 3.11 и рис. 3.12 выявляет различия в компонентах, из которых состоит организация: место организационной структуры, организации процессов и организации руководства заняли процессы руководства, производственные и вспомогательные процессы. Естественно, иначе выглядит и информационно-коммуникационная система, роль которой здесь так же важна, как и при функциональной ориентации: она основана на процессном подходе. Переход от функциональной ориентации к ориентации на процессы предполагает действия в двух основных направлениях: интеграцию ответственности по вертикали и функций по горизонтали.

Интеграция ответственности проявляется в готовности руководства к изменениям, к делегированию полномочий и ответственности, к постепенному сокращению уровней иерархии. Сотрудники, со своей стороны, должны стремиться к повышению квалификации. Накопленный опыт необходимо фиксировать в доступной для сотрудников организации форме на электронной базе знаний. На основе управления знаниями формируется обучающая организация.

Интеграция функций проявляется в таких преобразованиях, как формирование команды, выстраивание управляемых процессов, уменьшение в них числа стыков, их оптимизация путем сокращения избыточности, упрощения функций. Ответственность и функции при таком подходе интегрируются в рамках процессов управления и технологических процессов. На смену функционально-ориентированной концепции организации, в которой руководители противопоставлены работникам, а структура – операциям, приходит целостная процессная стратегия. К компонентам целостной стратегии относят ориентацию на потребителей, ориентацию на сотрудников и ориентацию на процессы (рис. 3.13).

Для успешной адаптации к динамичным изменениям внешней среды с одновременным улучшением качества оказываемых государственных услуг необходимо, чтобы сотрудники таможенных органов, квалифицированные и заинтересованные в успехе, на практике реализовали маркетинговый подход к таможенным услугам. Они, в свою очередь, смогут это осуществить только в рамках простых и прозрачных организационных процессов.

Для всех процессов определяются целевые показатели и критерии оценки результата деятельности таможенных органов. Ответственными за процессы должны быть не узкие специалисты, хорошо разбирающиеся в технических деталях конкретных операций, а руководители, умеющие работать с людьми и понимающие, кто в какой сфере компетентен. При этом не утрачивается необходимость в высококлассных специалистах узкого профиля, умеющих решать те или иные специфические задачи. Приведем базовые определения, используемые в рамках процессного подхода.

Таким образом, процесс является сложным объектом для управления, и его описание не сводится только к описанию последовательности работ (например, при помощи графической схемы). Поэтому изменение системы управления процессами означает изменение деятельности организации в целом. В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в ней управленческих и технологических процессов и управление этими процессами (рис. 3.14). Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта МС ИСО 9000:2000.

Для управления процессом назначается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый сотрудник выполняет определенные функции в организации и является подконтрольным руководству. Поскольку субъект управления может быть коллективным, то процессом может управлять коллегиальный орган управления.

Процесс начинается / заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта управления) другому. Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т.е. был определен один ответственный за процесс. Управление процессом осуществляет руководитель процесса.

Руководитель процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса. Таким образом, в процессном подходе к управлению наличие руководителя процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием. Руководитель процесса осуществляет управление процессом и сам является его неотъемлемой составной частью. Это проиллюстрировано на рис. 3.15.

Выход – материальный или информационный объект, или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и приобретаемый внешними по отношению к процессу потребителями. Выход (продукт/услуга) процесса всегда имеет потребителя (внешнего и внутреннего). В случае если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал, услуги и т.д. Вход процесса (продукт/услуга) – это потоки документов и материальных ресурсов, которые в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика.

Классификацию процессов можно производить по различным критериям. В зависимости от характера результата различают производственные и непроизводственные (обслуживающие) процессы: в первом случае на выходе получается материальный продукт/услуга определенного вида, во втором – нематериальный продукт. В зависимости от характера деятельности выделяются операционные и управленческие, или, используя другую типологию, технологические и бизнес-процессы.

Существует много способов классификации процессов. Простой и прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта «ТОРР» по сравнительному бенчмаркингу. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Майкла Портера о цепочках ценности. Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс – процессов развития.

По участию в создании ценности процессы подразделяются на прямые и непрямые: первые непосредственно связаны с производством конечного продукта / услуги, вторые дополняют и подготавливают этот выпуск. Следующий параметр классификации – сложность, на которой базируется разделение макро и микропроцессов. Макропроцессы являются общими, подпроцессы – частными, они описываются с более высокой степенью детализации. Далее, процессы делятся на основные (ключевые) и второстепенные.

Эти идеи получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей), предназначенной для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате была уточнена общая структурная схема процессов, а также ее составляющие (рис. 3.16). Принципы моделирования управленческих и операционных процессов.

Основными процессами организации являются стратегически важные процессы, ориентированные на цели организации, относящиеся к ее ключевой компетенции и обеспечивающие соответствие между фактическими и запланированными результатами деятельности, это фундаментальные процессы, прямо участвующие в создании ценности и охватывающие ряд функций. Основные процессы отличают от остальных по двум признакам: во-первых, они критически важны для успеха организации, а во-вторых, их вход и выход имеет прямое отношение к клиенту.

Процессы руководства – это организационные процессы (бизнес-процессы), заключающиеся в определении целевых показателей, выдаче указаний и оценке результатов для ранее заданных основных процессов. Вспомогательные процессы обеспечивают необходимую поддержку основных процессов, соответственно, и требования к ним вытекают из характеристик основных процессов. Примерами вспомогательных процессов является управление персоналом, техническое обслуживание оборудования, поддержка информационной инфраструктуры.

Процесс руководства отражает точку зрения руководителей на основные процессы. Она предполагает применение определенных стратегий и методов, приобретение и накопление управленческого опыта. Особое внимание уделяется определению целевых показателей, позволяющих оценить конечный результат. Реализацию каждого из этих процессов можно оценить с помощью соответствующих показателей. Для объединения показателей в единую систему видам, подвидам и показателям деятельности присваиваются весовые коэффициенты, определяемые их приоритетностью. Например, таможенная деятельность имеет наивысший весовой коэффициент, так как данный вид деятельности является приоритетным для деятельности таможенных органов.

Структура деятельности таможенных органов строится по иерархическому типу: деятельность, подвиды деятельности и составляющие их процессы (рис. 3.17). Базисом для построения модели управления деятельностью таможенных органов на основе процессно-ориентированного подхода является разработка основополагающих принципов (табл. 3.3). Реализация данных принципов при управлении деятельностью таможенных органов позволяет упорядочить процессы и устранить избыточные процедуры, избежать многократного предоставления идентичной информации, реализовать принцип «одного окна», сократить сроки исполнения, определить ответственность должностных лиц за соблюдение ими требований административных регламентов.

Одним из основных показателей эффективности деятельности таможенных органов является время выполнения таможенной процедуры (процесса). Сокращение времени таможенного оформления и таможенного контроля приводит к ускорению товарооборота в мировой торговле и снижению издержек участников внешнеэкономической деятельности и, в конечном счете, к снижению цены товаров для конечных потребителей. Таким образом, данные принципы, позволяют рационально выстраивать организационные процессы, составляющие таможенную деятельность, и более эффективно управлять ею. Динамичная внешняя среда требует от современной организации адаптивности, обеспечивающей эффективность деятельности в новых условиях.

В рамках этого процесса осуществляется всевозможная реорганизация процессов руководства, основных и вспомогательных процессов. Главная проблема при такой реорганизации связана с тем, что сотрудники должны осознавать ее необходимость, а это требует изменения стереотипа мышления, поведения и отношения к работе. Для этого служат процессы повышения квалификации, обучения, передачи знаний. Недооценивать этот аспект опасно, притом, что риск подобной недооценки весьма велик.