Контекстуальные навыки и их ценность

В крупных японских фирмах типа Toyota в качестве элемента профессионализма определяются и развиваются так называемые «контекстуальные навыки». Эти навыки приобретаются только в процессе работы на данной фирме, являются элементом группового потенциала, проявляются только в данной фирме, в специфике организации индивидуального и особенно группового труда на ней, в специфике трудовой группы (кол- лектива) и поэтому являются высокой ценностью только в контексте этой трудовой среды.

У работника формируется и культивируется гордость за совместно Достигнутые высокие результаты, за фирму и за ценность собственной персоны для фирмы и группы, а желание поменять место работы почти не возникает, поскольку в другой фирме эти уникальные навыки не нужны (там другая организация труда и культура), времени на выработку новых навыков потребуется много, а факторы удовлетворенности трудом заработают не скоро.

Как представляется, в советское время в России было больше предпосылок к реорганизации производства и переходу на принципы уплотненной технологии, или горизонтальных коммуникаций: существовали полнокровные организационные структуры типа лабораторий по научной организации труда и управления, отделов технического обучения, отделов организации труда и заработной платы (материального стимулирования), бюрорационализации и изобретательства и т.п. и специалисты, которым было бы под силу произвести требуемые изменения, хотя и после соответствующего повышения квалификации.

Теперь же применение современных подходов к организации производства при его общей деградации представляется проблематичным. «Нечто новое изобретено в области организации труда в США. В свое время там исчезли маленькие кабинеты, в которых сотрудники могли укрываться от начальства и от работы.

И вот теперь очередная новинка — рабочее помещение, где ни у кого нет собственного, постоянного места. Независимо от занимаемой должности и срока работы на фирме каждый имеет равное право вместе с переносным компьютером и мобильным телефоном сесть утром за один из свободных и совершенно одинаковых столов.

Разумеется, в такой обстановке нельзя заниматься ничем иным, кроме как работать. Тем более что начальник сидит среди подчиненных, каждый раз на другом месте. Отдельное помещение получают только секретарши, множество бумажной работы которых требует тишины.

Конечно же, за новой системой стоит строгий экономический расчет. На предприятиях всегда есть больные, командированные и отпускники, чье место простаивает незанятым. Если же постоянного места нет, то можно гораздо лучше использовать площадь служебного помещения, отопление и освещение в нем. Не говоря уже о том, что тем самым сотрудникам дают понять: право оставаться здесь нужно завоевывать, потому что когда угодно на “твое место” может сесть любой другой». Данный пример показывает, что «нет предела совершенству» в области научной организации труда.

Хотя под эту систему организации труда подведено экономическое обоснование, вызывает сомнение возможность позитивного восприятия работниками такого положения вещей. Как будет формироваться и поддерживаться преданность компании, если все работники чувствуют себя под «дамокловым мечом» увольнения?

Как они смогут принимать корпорацию за свою, если у них нет даже своего постоянного рабочего места? Можно ли в таких условиях рассчитывать на формирование продуктивных команд, на использование группового потенциала? Не чревата ли такая «трудовая атмосфера», отдающая подходом, который Д. Мак-Грегора назвал «Теорией X», подсиживанием, наушничеством, нездоровой конкуренцией между сотрудниками? Не ориентируются ли руководители только на работоспособность и профессионально-квалификационный потенциал сотрудников, игнорируя возможность развития сотрудников, а также их коммуникативный и лидерский потенциалы?

Приведем мнение Ли Якокки: «Когда у людей возникает растерянность, страх перед банкротством и потерей работы, тогда возможность утечки фирменных секретов утраивается». А ведь фактор недостаточной преданности организации тоже имеет экономическое выражение, однако, похоже, он не всегда принимается во внимание!

Мнение работников о разделения труда, его специализации, наделении полномочиями помогает выявить и такая анкета: Анкета работника об имеющихся и желаемых полномочиях Выскажите, пожалуйста, Ваше мнение относительно характера и содержания труда на Вашем рабочем месте.

Данная информация поможет улучшить организацию труда в Вашем коллективе с учетом Ваших пожеланий и будет способствовать повышению степени Вашей удовлетворенности трудом. Информация, предоставляемая Вами, будет известна только независимым экспертам, руководство получит ее в максимально возможно обработанном и обезличенном виде. Заранее благодарим Вас за участие в поиске путей повышения эффективности функционирования Вашей организации.

Наименование рабочего места: Фамилия, и., о. занимающего рабочее место:

• 1.1. Каковы отличительные черты Вашего рабочего места (РМ)?
• 1.2. Какой уровень в иерархии фирмы занимает Ваше РМ?
• 2.1. Кому Вы организационно подчиняетесь?
• 2.2. Кому Вы должны подчиняться, чтобы работать эффективнее?
• 3.1. Какие РМ подчинены непосредственно Вам?
• 3.2. Какие из этих РМ не следует подчинять Вам, а какие следует подчинить в целях повышения эффективности работы в Вашей сфере деятельности?
• 4.1. Кто кроме Вашего прямого начальника дает Вам указания и какого рода?
• 4.2. Какие распорядительные полномочия других работников по отношению к Вам должны быть ограничены, а какие расширены?
• 5.1. Каким работникам кроме тех, которые непосредственно подчинены Вам, Вы даете указания и какого рода?
• 5.2. По отношению к каким РМ Ваши распорядительные полномочия следует ограничить или расширить?
• 6.1. Кто исполняет Ваши обязанности в Ваше отсутствие?
• 6.2. Считаете ли Вы, что Ваше замещение должно регулироваться иначе, и если да, то как?
• 7.1. Какие Вы имеете полномочия, обязанности, не связанные непосредственно с Вашим РМ и подлежащие рассмотрению для лучшего разделения труда?
• 7.2. Каких полномочий Вам не достает для более эффективной работы?
• 8.1. Какие виды работ Вы выполняете, в каких случаях принимаете решения, даете советы, консультации другим?
• 8.2. Какие виды деятельности, функции, выполняемые на других РМ, относятся к Вашей сфере деятельности? В каких случаях целесообразно передать Вам право принимать решения, давать консультации, информировать? Какие из возложенных на Вас работ целесообразно выполнять на других РМ?

Каковы, на Ваш взгляд, цели деятельности организации, достижению которых Вы способствуете твоей деятельностью?

В качестве критериев повышения эффективности Вашей работы и работы Вашего коллектива, организации могут рассматриваться следующие:

• ускорение принятия решений;
• снижение трудоемкости работ, снижении трудозатрат;
• снижение материальных и финансовых затрат;
• улучшение отношения к труду, повышение заинтересованности в достижении конечных результатов;
• повышение удовлетворенности трудом;
• улучшение отношений в коллективе;
• другое.

В случае недостатка места для ответа в поле клетки таблицы можно использовать чистый лист бумаги, обозначив ответ тем же номером, под которым помещен вопрос. В качестве ответа допустима ссылка на тот или иной раздел, пункт Вашей «Должностной инструкции» с указанием даты ее утверждения. Дата Подпись