Конкурентные стратегии по Портеру

Майкл Портер, определил, что успешные стратегии бизнеса базируются на устойчивом конкурентном превосходстве.

Для того чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, стратегия компании должна быть нацелена на обеспечение покупателей тем, что они воспринимают как высшую ценность – хороший продукт по низкой цене или продукт со специфическими, даже уникальными, особенностями, за который потребители готовы платить больше.

Таким образом, существуют два источника конкурентного преимущества: минимальные по отрасли затраты или продукт, отличный от стандартного, которые реализуются либо на широком рынке, либо на его узком сегменте.

К этим стратегиям следует добавить стратегию оптимального соотношения затрат и потребительской ценности, которая носит промежуточный характер по отношению к стратегиям, представленным выше.

Рассмотрим стратегию лидерства по издержкам. Стремление к минимальным по отрасли затратам является эффективным источником конкурентного преимущества для рынков, где имеется много покупателей, чувствительных к ценам.

При реализации данной конкурентной стратегии общие издержки компании по всей цепочке формирования затрат должны быть ниже, чем у конкурентов.

Рассмотрим первый путь. Основные факторы, которые влияют на затраты, возникающие при реализации основных и вспомогательных видов деятельности, можно разделить на две группы.

Первая – это структурные характеристики, зависящие от экономической природы бизнеса, а вторая – это затратные факторы, зависящие от качества управления внутренними видами деятельности.

Структурные факторы затрат

Например, затраты на закупку материальных ресурсов будут меньше в случае выбора более дешевых вариантов поставок.

Сокращение затрат в производстве может быть достигнуто на основе упрощения ассортимента, сокращения сроков производства, уменьшения количества выпускаемых моделей и т. д.

Экономия затрат может быть реализована с помощью кривой опыта (рис. 4.3), когда издержки, приходящиеся на единицу изготовленной продукции, падают по мере роста совокупного объема производства в результате обучения, накопления опыта и знаний, повышения производительности труда, оптимизации параметров технологических процессов, увеличения отдачи от маркетинга и рекламы и т. д.

Распространение опыта в смежных видах деятельности, рациональное перераспределение издержек между ними также приводит к сокращению затрат.

Например, в некоторых случаях ноу-хау, применяемые в одном подразделении компании, могут успешно использоваться в другом и при этом обеспечить существенную экономию.

С помощью передачи накопленного опыта можно значительно сократить затраты и время на разработку и освоение новой техники и технологии и т. д.

Экономия издержек может быть осуществлена на основе географического изменения размещения производственных и распределительных мощностей компании.

Возможности снижения затрат могут возникнуть в результате передислокации предприятий, офисов, складов и других подразделений компании.

Близкое расположение взаимосвязанных по материальным потокам подразделений компании сокращает издержки на транспортировку и хранение.

Факторы затрат, определяющиеся качеством управления.

Фактор, связанный с преимуществами и недостатками положения лидера отрасли. Иногда лидирующая марка на рынке способна поддерживать свой фирменный знак при более низких затратах, чем остальные.

В других случаях, когда технология развивается быстро, идущие за лидером производители могут выгадать от отставания, имея возможность установить современное и эффективное оборудование, используя опыт, накопленный лидирующей фирмой.

Компании, которые не стремятся к самостоятельной разработке продукции нового поколения, избегают многих затрат, которые лидер несет при выполнении пионерских исследований и разработок и открытии новых рынков.

Процент использования мощности. Высокий уровень постоянных затрат обусловливает необходимость использования производственных мощностей с высокой степенью интенсивности. Чем более капиталоемким является бизнес, тем более важным становится этот фактор.

Стратегические и оперативные решения, принимаемые менеджерами различных уровней. Эти решения могут относиться к расширению или сужению ассортимента продукции или услуг, изменению параметров качества, повышению или снижению уровня заработной платы по сравнению с конкурентами, увеличению или сокращению каналов продвижения продукции, изменению затрат на исследования и разработки и другим влияющим на затраты видам деятельности.

Рассмотрим второй путь, связанный с преобразованием внутренней цепочки таким образом, чтобы исключить некоторые ее звенья.

Реконструкция затратной цепи направлена на совершенствование существующих процессов, исключение лишних, реализацию затратных процессов более экономичным путем.

Для конкурентной стратегии лидерства по издержкам характерны следующие риски. Основным риском является потеря качества продукта или услуги, в результате которой будет невозможна их продажа по средней по отрасли цене.

Также к рискам можно отнести «зацикливание» лидера по издержкам на сокращении затрат для устаревающих товаров, при этом конкуренты уже могут переключиться на более совершенные продукты и технологии.

Чтобы избежать рисков данной конкурентной стратегии, менеджеры должны понимать, что стратегической целью являются низкие издержки относительно конкурентов, а не минимальные абсолютные затраты.

Также менеджерам необходимо проявлять осторожность, чтобы не потерять те особенности продукции/услуги, которые покупатель считает существенными.

Поэтому, сделав ставку на стратегию дифференциации, компания должна тщательно изучить потребности и поведение клиентов, определить, что покупатель считает важным, что для него имеет ценность и за что он согласен платить.

Затем необходимо создать нестандартный, отличный от предложения конкурентов продукт или услугу, соответствующий желаниям потребителей.

Успешная дифференциация позволяет фирме назначать премиальную цену на свою продукцию и (или) увеличить продажи в результате привлечения дополнительных покупателей, которым интересна уникальность продукта, и (или) завоевать лояльность клиентов к своей торговой марке через привлекательные для них отличительные особенности продукта или услуги.

Премиальная цена дифференцированного продукта отражает как ценность, действительно предоставляемую покупателю, так и ценность, воспринятую покупателем.

Действительная и воспринимаемая ценности могут основываться на таких сигналах, как цена, показатели распространенности продукта, реклама, имидж компании, доля рынка фирмы, продолжительность участия фирмы в бизнесе и т. д.

Эти сигналы могут отражать также действительную ценность, когда трудно оценить объективно уникальные особенности продукта, когда потребитель делает первую покупку, когда новые покупки достаточно редки, когда покупатели не слишком осведомлены.

Наиболее привлекательным подходом к дифференциации является тот, который труден или дорог для дублирования конкурентами.

Легкие для копирования отличительные особенности не могут обеспечить устойчивого конкурентного превосходства.

К рискам стратегии дифференциации относятся копирование конкурентами уникальных особенностей продукции компании, а также нежелание клиентов покупать товар по премиальной цене из-за того, что они не воспринимают предложенную фирмой ценность.

Чтобы быть успешной в реализации конкурентной стратегии дифференциации, компания должна изыскивать долговременные источники уникальности, которые было бы трудно воспроизвести конкурентам. Кроме того, фирме необходимо убедить потребителей в уникальности ее продукта.

Рассмотрим стратегии сфокусированных издержек и сфокусированной дифференциации. Данные конкурентные стратегии реализуются небольшими компаниями, которые могут наилучшим образом удовлетворить специфические потребности узкого сегмента рынка.

В этом случае базой для достижения конкурентного превосходства являются либо более низкая стоимость по сравнению с конкурентами в обслуживании рыночной ниши (сфокусированные издержки), или способность предложить участникам ниши что-то отличное от других конкурентов (сфокусированная дифференциация).

Риски стратегий сфокусированных издержек и сфокусированной дифференциации сводятся к следующему.

Во-первых, конкуренты могут найти способы, чтобы сравниться с фирмой в обслуживании узкого целевого рынка.

Во-вторых, возможен сдвиг предпочтений и нужд покупателей в сторону свойств стандартной продукции, свойственных рынку в целом.

В-третьих, сегмент может стать настолько привлекательным, что вскоре он заполнится конкурентами, претендующими на свою долю прибыли в отрасли.

Стратегия оптимального соотношения затрат и потребительской ценности имеет целью обеспечение покупателей большей ценностью за те же деньги. Она сочетает низкую стоимость с акцентом на приемлемом качестве, уровне сервиса, особенностях исполнения.

Стратегия обеспечения наилучшего соотношения затрат и потребительской ценности обеспечивает высокую покупательскую ценность путем балансирования низких издержек и дифференциации продукции, то есть данная конкурентная стратегия является гибридной.