Анализ непосредственного окружения

Непосредственное («ближнее») окружение – это часть внешней среды, которая носит специфический характер для данной компании и включает в себя рынок (отрасль), в которой действует организация, конкурентов, потребителей, а также контактные аудитории.

Анализ непосредственного окружения является крайне важным и необходим для оценки общей ситуации в отрасли, где представлена компания, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Он включает в себя набор методов и инструментов, используемых для того, чтобы составить четкое представление о текущем положении отрасли, основных трендах, конкурентных силах и группах влияния.

Рассмотрим анализ отрасли.

Под отраслью будем понимать группу компаний, продукция которых имеет настолько много общего, что все они являются конкурентами по отношению к одним и тем же покупателям.

Необходимо определить главные экономические характеристики отрасли. Отрасли имеют широкий диапазон различий по их экономическим характеристикам, конкурентной ситуации и перспективам развития.

Отраслевые условия могут настолько различаться, что ведущие компании в непривлекательной отрасли с трудом получают удовлетворительные прибыли, в то время как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут достигать хороших результатов.

  • Набор факторов, определяющих экономические особенности отрасли, является достаточно стандартизированным:
    • размер рынка;
    • масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, интернациональный, глобальный) и ее тип (монополия, олигополия, монополистическая и чистая конкуренция);
    • темпы роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли (рис. 2.2);
    • численность покупателей и относительные размеры их потребления;
    • преобладание интеграции «вперед» (объединение с потребителями или создание собственных структур по продажам готовой продукции) или интеграции «назад» (объединение с поставщиками или создание собственных структур по производству материальных ресурсов);
    • легкость вхождения в отрасль и выхода из отрасли (высота входных и выходных барьеров);
    • темп технологических изменений в инновациях производственных процессов и внедрении новой продукции;
    • потребности в капитале.

Анализ непосредственного окружения

Характеристики отраслевой экономики важны из-за того влияния, которое они оказывают на стратегию. В капиталоемких отраслях компания может распределять бремя фиксированных затрат путем развития стратегии интенсивного использования основных средств и извлечения бульших доходов с каждой вложенной в них денежной единицы.

Размер рынка определяет перспективность сбыта на рынке продукции отрасли. Анализ потенциальных и реальных продаж того или иного продукта и разработка прогнозов позволяют сделать выводы о перспективности производства различных видов продукции и строить стратегию производства в отрасли.

Ситуация в отрасли изменяется под действием разнообразных движущих сил, анализ которых направлен на изучение основных факторов и процессов, которые влияют на текущее состояние отрасли и ее перспективы с точки зрения формирования стратегии бизнеса.

Таким образом, движущие силы отвечают на вопрос, в связи с чем и как меняется ситуация в отрасли. Наиболее общие категории движущих сил: Изменение в долгосрочных тенденциях роста отрасли.

Они воздействуют на баланс предложения и покупательского спроса в отрасли, трудности входа и выхода из отрасли.

Интересно
Изменение в составе покупателей продукции и характере ее использования. Они влияют на настройку сервисных предложений для потребителя, побуждают производителей расширять или сужать ассортимент продукции, увеличивают или уменьшают потребности в капитале, а также изменяют подходы к продажам и продвижению продукции.

Инновации в области продукции. Они могут расширить отраслевую потребительскую базу, стимулировать рост отрасли и увеличить диапазон различия продукции среди продавцов-конкурентов.

Технологические изменения могут резко изменять картину отрасли, обеспечивая возможности выпуска новой или лучшей продукции при снижении затрат и тем самым расширять границы отрасли.

Инновации в маркетинге. Если фирмы успешно внедряют новые подходы на рынке их продукции, они могут вызвать взрыв покупательского интереса. Расширение спроса в отрасли, снижение или повышение цены и т. д. Эти изменения могут повлиять на конкурентные позиции соперничающих фирм и привести к пересмотру стратегии.

Вход в отрасль и выход основных фирм. Вход одной или более глобальных компаний на рынок может привести не только к игре с новыми игроками, но и к новым правилам соревнований.

Проникновение технических ноу-хау может происходить через техническую литературу, торговые публикации, посещение предприятий, передачу устной информации между поставщиками и потребителями и получение ее от самих работников компаний.
Возрастание глобализации отрасли.

Глобальная конкуренция обычно существенно изменяет конкурентную картину среди основных соперников. Это делает ее одной из важных движущих сил отрасли.

Изменение в затратах и эффективности. В отраслях, имеющих существенные резервы экономии или хорошо определенные кривые эффективности, фирмы с большим производственным опытом могут «подрезать» цены конкурентов.

Резкое возрастание затрат по ключевым позициям (сырье или труд) заставляет либо искать поставщиков по приемлемым ценам, либо изыскивать варианты более дешевых решений.

Возникновение у покупателя предпочтений к более дифференцированной продукции вместо ширпотреба или наоборот.

Регулирующее влияние правительства и изменения в политике. Изменения социальных интересов, позиций и стиля жизни.

Уменьшение неопределенности и делового риска. В зарождающиеся отрасли входят в основном компании, которые готовы рисковать. Со временем, если фирмы-пионеры преуспеют и неопределенность относительно перспектив рынка рассеется, в отрасль начинают внедряться более консервативные фирмы.

В качестве одного из важнейших видов анализа отрасли следует упомянуть идентификацию ключевых факторов успеха (КФУ) компании в отрасли. КФУ – это факторы, присущие отрасли, которым организация должна уделять самое пристальное внимание, так как именно они определяют успех или неудачу фирмы на рынке.

Ключевые факторы успеха компании в отрасли объединяются в различные группы (маркетинговые, технологические, производственные, КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам, и т. д.).

Например, маркетинговые КФУ представляют собой высокий уровень искусства продаж, обеспечение гарантий для потребителей, необычный дизайн и упаковку, разнообразие моделей.

К технологическим КФУ можно отнести уровень реализации научных исследований, инновации, способность к разработке новых товаров, эффективность существующих технологий.

Производственные КФУ – это оптимальное соотношение «цена – качество» продукции, высокая загрузка производственных мощностей в капиталоемких отраслях, квалифицированный персонал, высокая производительность труда. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам, – это особый талант персонала компании, ноу-хау, быстрое внедрение новых товаров в производство.

При этом необходимо выделить именно те факторы, которые являются самыми главными для данной отрасли.

Исследования показали, что КФУ носят отраслевой характер и зависят от отрасли предсказуемо, – КФУ производителя станков и оборудования будут отличаться от КФУ пивоваренной фирмы, а компании, сильные стороны которых совпадают с ключевыми факторами успеха, показывают намного более высокие результаты, чем остальные.

Рассмотрим модель пяти конкурентных сил по М. Портеру.

К непосредственному окружению компании также относятся пять основных сил, определяющих состояние конкуренции в отрасли:

  • конкуренция среди компаний-конкурентов, представленных в данной отрасли (внутриотраслевая конкуренция);
  • угроза вхождения новых конкурентов;
  • стремление компаний других отраслей завоевать потребителей своей замещающей продукцией (товарами-субститутами);
  • конкурентная сила и возможности, присущие поставщикам;
  • торговая сила и возможности, присущие покупателям.

Эта модель «пяти сил», предложенная профессором Высшей школы бизнеса в Гарварде М. Портером (рис. 2.3), является полезным инструментом для систематической диагностики основных конкурентных воздействий в условиях рынка, а также оценки силы каждого из них.

Анализ непосредственного окружения

Внутриотраслевая конкуренция – наиболее сильная среди пяти конкурентных сил. Она отражается в том, насколько интенсивно продавцы используют такие факторы конкуренции, как более низкие цены, повышение сервиса покупателей, более длительные гарантии, специальные методы продвижения товаров и внедрение новой продукции.

Состояние конкурентных сил носит динамический характер, при этом на изменения конкурентного расклада и действия соперников компании реагируют иногда в форме мгновенного ответа, иногда в виде методичных действий.

По отношению к отрасли можно назвать несколько общих факторов, оказывающих влияние на темпы развития внутриотраслевой конкуренции.

Конкуренция возрастает по мере увеличения числа конкурентов и по мере того, как конкуренты становятся равными по размерам и своим возможностям.

Интересно
Конкуренция обычно становится сильнее, когда спрос на продукцию растет медленнее. Конкуренция становится более интенсивной, когда условия в отрасли вынуждают конкурентов использовать понижение цен или другое оружие, например увеличение объемов выпуска.

Конкуренция сильнее, когда потребительские затраты на перемену марки являются низкими.

Конкуренция интенсивнее, когда один или более конкурентов не удовлетворены своим положением на рынке и принимает меры по его исправлению.

Конкуренция возрастает пропорционально размерам вознаграждения за успешные стратегические действия.

Конкуренция усиливается, когда затраты на то, чтобы выйти из бизнеса, превышают затраты на то, чтобы остаться в нем.

Конкуренция становится более изменчивой и непредсказуемой по мере того, как возрастает разнообразие конкурентов с точки зрения реализуемой ими стратегии.

Конкуренция возрастает, когда сильные компании за пределами отрасли приобретают слабые фирмы в данной отрасли.

Рассмотрим оценку будущего поведения конкурентов. Компания не может эффективно отвечать на атаки со стороны конкурентов, если она не занимается их мониторингом и не прогнозирует возможные последствия от действий соперников.

В результате необходимо либо защищаться от угрожающих действий конкурентов, либо использовать выпады конкурентов для ответных ударов.

Оперативный профиль ключевых конкурентов может быть получен путем изучения их положения в отрасли, стратегических целей, анализа действий и их конкурентных подходов. Предсказание действий конкурентов является наиболее трудной  и наиболее полезной частью анализа конкуренции.

Сбор исходной «разведывательной» информации может оказаться весьма трудоемким и требующим существенных временных затрат, так как информация поступает по частям из многих источников.

Однако прогнозирование действий конкурентов позволяет менеджерам компании подготовить эффективные контрмеры и разработать собственный оптимальный курс действий.

Появление на рынке потенциальных конкурентов (известных или незнакомых) во многом определяется характером и высотой входных барьеров.

К субститутам относятся товары, реализующие те же функции и отвечающие тем же потребностям, что и производимый в данной отрасли. Нужно понимать, откуда исходит угроза, то есть четко определить функции и потребности, которые удовлетворяются товаромзаменителем.

Поставщики материалов и комплектующих, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить компанию в очень сильную зависимость от себя.

Конкурентная сила поставщиков возрастает, если отрасльпоставщик отличается высокой концентрацией или обслуживает большое количество покупателей на разных рынках.

Когда покупатели обладают относительно большей торговой силой, чем продавцы, они могут попытаться принудить последних к снижению цен или потребовать предоставления дополнительных услуг.

Оценка общей привлекательности отрасли является конечным этапом анализа отрасли и конкуренции.

Менеджеры компании, которые готовят заключение о степени привлекательности отрасли для бизнеса, должны учитывать следующие важные факторы:

  • потенциал роста отрасли;
  • характер воздействия на отрасль главных движущих сил;
  • возможности входа и выхода для основных компаний;
  • стабильность или нестабильность спроса;
  • изменение конкурентных сил, степень риска и неопределенности сейчас и в будущем;
  • рост или падение отраслевой прибыльности.

Основное предположение состоит в том, что если перспективы получения прибыли в отрасли в целом выше среднего по экономике уровня, то эта отрасль может рассматриваться как привлекательная, и наоборот.

В анализе непосредственного окружения компании важную роль играют контактные аудитории.

Контактная аудитория (стейкхолдеры – заинтересованные лица) – любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или может влиять на ее способность достижения поставленных целей.

Контактная аудитория может либо помогать, либо противодействовать усилиям компании по реализации разработанной стратегии.

  • Любая компания функционирует в окружении контактных аудиторий следующих типов (рис. 2.4):
    • финансовые круги (банки, инвестиционные компании, брокерские организации, акционеры);
    • средства массовой информации (газеты, журналы, интернетСМИ, радиостанции и телеканалы);
    • контактные аудитории государственных учреждений;
    • разнообразные общественные организации (экологические группы, объединения национальных меньшинств и др.);
    • местная общественность (местное население);
    • общество в целом;
    • внутренние контактные аудитории (собственные сотрудники, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров).

Анализ непосредственного окружения

Для информирования и мотивирования участников своих внутренних контактных аудиторий крупные компании издают информационные бюллетени, корпоративные газеты, а также используют другие формы взаимодействия и коммуникации.

Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственной организации, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)