Анализ внутренней среды компании

Внутренняя среда организации представляет собой часть среды, находящейся в ее границах.

В процессе анализа внутренней среды компании производится оценка состояния финансовых, материальных, человеческих ресурсов, производственных и логистических мощностей, информационной системы, а также рассматриваются маркетинговая, производственная, организационная составляющие, корпоративная культура и соответствие всех этих элементов разрабатываемой стратегии.

Процедура анализа внутренней среды начинается с оценки текущих финансовых показателей, а именно объема продаж, прибыли и рентабельности.

Какие-либо изменения данных параметров могут быть сигналом об улучшении или ухудшении рыночной позиции компании и ее конкурентоспособности.

Объемы продаж имеют важное стратегическое значение для компании. Тенденция роста продаж говорит об увеличении числа покупателей. Если предположить, что новые клиенты станут лояльными к торговой марке, их рост закладывает фундамент для увеличения будущих продаж и прибыли.

Интересно
Прибыль/рентабельность являются общепринятыми индикаторами результативности и эффективности бизнеса. Эти показатели служат источниками создания или привлечения капитала, который используется для реализации стратегий роста, для замены устаревших фондов, для выживания фирмы в условиях высоких рыночных рисков.

Долгосрочный успех компании в значительной степени определяется сотрудниками компании, которые занимаются реализацией стратегии. Соответствует ли состояние человеческих ресурсов, одного из главных активов бизнеса, реализуемой в настоящее время стратегии, а также будущим стратегиям?

Организационная структура управления компанией представляет собой совокупность различных функциональных подразделений, ориентированных на специализированную деятельность и взаимосвязанных в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационная структура чаще всего изображается графически в виде иерархической диаграммы, представляющей состав, подчиненность и связи отдельных структурных единиц организации.

Корпоративная культура – это прежде всего нематериальный актив, состоящий из совокупности норм, ценностей, философских воззрений, правил поведения, мифов, легенд, символов, образов, ритуалов, традиций, принятых в организации.

Корпоративная культура является обязательной для всех ее работников, разделяется и исполняется ими в процессе своей деятельности.

Корпоративная культура представляет собой сложное понятие, которое трудно идентифицировать.

В связи с этим существует большое количество разнообразных моделей, с большей или меньшей степенью адекватности описывающих корпоративную культуру.

Она крайне консервативна, ее трансформация происходит медленно и требует значительного времени. Новая стратегия, связанная с изменением культуры компании, может закончиться провалом, если не будет запущен и осуществлен процесс организационных изменений.

В процессе анализа внутренней среды необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Насколько хорошо работает существующая стратегия компании?
  2. Что является сильными и слабыми сторонами компании?
  3. Являются ли затраты и цены компании конкурентоспособными?
  4. Насколько сильна конкурентная позиция компании?

Рассмотрим первый вопрос: насколько хорошо работает существующая стратегия. Здесь следует провести анализ конкурентной стратегии компании: стремится ли фирма быть лидером по издержкам или сосредоточивается на создании уникальных особенностей продукта или услуги; концентрирует ли свои усилия в узкой рыночной нише или работает на широком рынке.

Кроме того, функциональные стратегии в производстве, маркетинге, логистике, финансах, человеческих ресурсах и т. д. также характеризуют общую стратегию компании.

Индикаторами стратегических и финансовых достижений являются:

  • доля рынка компании в отрасли;
  • тренд чистой прибыли фирмы и возврата инвестиций;
  • кредитный рейтинг компании;
  • соотношение темпов роста продаж фирмы с темпами роста продаж рынка в целом;
  • имидж компании и репутация у покупателей;
  • является ли фирма лидером в технологии, инновациях, качестве продукции, сервисе и т. д.

В процессе ответа на второй вопрос выявляются сильные и слабые стороны организации.

Сила – это то, что компания умеет делать хорошо, или некоторый важный атрибут организации. Силой может являться глобальный бренд, высокое качество продуктов или услуг, современные технологии, эффективная логистическая система, партнерские отношения с поставщиками, выстроенные на долгосрочной основе, высокий моральный дух, лидерство, накопленный опыт, какой-либо ценный организационный ресурс, высокий уровень конкурентоспособности.

Слабость – это то, что компания упускает или выполняет плохо по сравнению с конкурентами, либо условия, которые приводят к невыгодному положению. Слабые стороны можно идентифицировать как сильные, взятые со знаком «минус».

В целом сильные стороны представляют конкурентные активы, а слабые – конкурентные пассивы. Необходимо определить стратегический баланс, то есть соотношение активов и пассивов, и если слабые стороны находятся в большинстве, топ-менеджерам следует определить действия, которые приведут к смещению баланса в пользу сильных сторон.

Важным атрибутом внутренней среды являются корневые компетенции – те виды деятельности или навыки компании, которые позволяют ей успешно конкурировать на одном или нескольких рынках, это некие «секреты фирмы», то, что компания делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Третий вопрос – являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными. Различия в издержках компаний, конкурирующих на данном рынке, могут меняться в широком диапазоне – от небольших до конкурентно значимых.

Эти различия возникают из-за следующих факторов:

  • разные цены на сырье, комплектующие, электроэнергию и другие ресурсы, закупаемые у поставщиков;
  • различия в базовой технологии и возрасте предприятий и оборудования;
  • различия во внутренних операционных затратах из-за разных размеров предприятий, различий в уровне зарплаты, производительности труда и т. д.;
  • различия в маркетинговых затратах, расходах на продвижение продукции и рекламные издержки;
  • различия в затратах на организацию внутренней и внешней транспортировки;
  • различия в затратах на каналы распределения.

Для компании важно, чтобы ее затраты были на одном уровне с ближайшими конкурентами.

Некоторые различия в издержках оправданны до тех пор, пока товары или услуги ближайшей конкурирующей фирмы значительно отличаются от ее продукции.

Однако в случае стандартных товаров или услуг компания с высокими затратами находится в заведомо проигрышной позиции по отношению к своим конкурентам.

Ответ на четвертый вопрос предполагает оценку конкурентной позиции компании: насколько прочно удерживает фирма существующие позиции на рынке, возможно ли улучшение или ухудшение рыночных позиций при сохранении существующей стратегии, каковы перспективы использования конкурентных преимуществ в будущем, могут ли они быть потеряны со временем.

Менеджеры должны проводить оценку конкурентной силы компании с использованием технологий бенчмаркинга (изучения лучших практик) по таким важным для конкуренции измерителям как качество продукции, обслуживание покупателя, финансовая устойчивость, технологический уровень и продолжительность жизненного цикла продукции.

Если компания/корпорация занимается несколькими направлениями бизнеса и представляет собой совокупность бизнес-единиц, необходимо определить, в какие бизнес-единицы следует инвестировать финансовые ресурсы, источником которых являются другие виды деятельности, от каких направлений стоит отказаться – продать или ликвидировать.

Также может возникнуть проблема реструктуризации, то есть полного пересмотра, портфеля продукции корпорации. Для этих целей используется портфельный анализ.

Портфельный анализ бизнеса представляет собой способ сравнительного анализа различных видов деятельности компании. Этот вид анализа можно проводить с помощью различных матричных методов.

Наиболее простым и наглядным является анализ портфеля видов деятельности компании с помощью BCG-матрицы (матрицы Бостонской консалтинговой группы – Boston Consulting Group).

Этот инструмент находит широкое применение и в стратегическом менеджменте, и в маркетинге.

Он был разработан специалистами Бостонской консалтинговой группы в конце 60-х годов двадцатого века. BCG-матрица стала первым методом портфельного анализа бизнеса.

По горизонтальной оси BCG-матрицы откладывается относительная доля рынка, которую имеет бизнес-единица в той отрасли, где она представлена.

В зависимости от положения бизнес-единицы на рынке этот параметр рассчитывается по-разному. Если бизнес-единица является лидером в своей отрасли, ее относительная доля рынка представляет собой отношение доли рынка данной бизнес-единицы к доле рынка ближайшего конкурента – компании № 2.

В противном случае относительная доля рынка бизнес-единицы рассчитывается как отношение ее доли рынка к доле рынка компании, занимающей лидирующее положение в рассматриваемой отрасли.

То есть при расчете в числителе всегда будет доля рынка анализируемой бизнес-единицы, а в знаменателе – доля рынка конкурента, занимающего либо вторую (при лидерстве бизнес-единицы), либо лидирующую (если бизнес-единица не является первой) позицию в отрасли.

Интересно
Первоначально граница относительной доли рынка, отделяющая лидеров от других компаний, проходила по значению, равному 1,0.

Затем стало ясно, что такое деление не является корректным, так как в разряд аутсайдеров попадали близкие к лидерам в своих отраслях бизнес-единицы. Поэтому границу стали проводит по значению 0,8.

Вертикальная ось отражает темпы роста рынка в тех отраслях, где компания работает. Стандартная граница, отделяющая высокие значения темпов роста отрасли от низких, проходит на уровне 10 %. Однако в каждом конкретном случае эта граница может быть другой в зависимости от ситуации.

Интересно
При делении темпов роста рынка на высокие и низкие можно взять их по отношению к темпам роста экономики в целом: высокие темпы роста рынка превышают темпы роста ВВП (внутреннего валового продукта), низкие, соответственно, запаздывают.

Каждый из видов бизнеса компании отображается на BCGматрице в виде кружков, размер которых пропорционален доле прибыли, вносимой данным направлением бизнеса в общекорпоративную прибыль.

Местоположение кружков зависит от относительной доли рынка данного вида бизнеса и темпов роста рынка, где этот бизнес представлен.

BCG-матрица состоит из четырех квадрантов (рис. 2.5).

Анализ внутренней среды компании

Первый квадрант называется «свиньи-обжоры», или «знаки вопросов», или «дикие кошки».

В него входят направления бизнеса, которые являются перспективными (растущие рынки), но относительная доля рынка этих направлений относительно низкая.

В данные виды бизнеса необходимо вкладывать финансовые средства для их развития, чтобы увеличить долю рынка.

Второй квадрант носит название «звезды», поскольку здесь представлены направления бизнеса в перспективных отраслях с высокой относительной долей рынка. Данные бизнес-единицы уже частично финансируют себя сами, а частично требуют денежных вложений извне.

Третий квадрант – «дойные коровы» – включает направления бизнеса, которые являются источником финансовых ресурсов в корпорации.

Именно они финансируют «звезд» и «детей», так как вкладывать деньги и развивать самих «дойных коров» не имеет смысла из-за отсутствия перспектив из-за низких темпов роста тех рынков, где они представлены.

Четвертый квадрант называется «бедные собаки». В него входят виды бизнеса, занимающие невысокую относительную долю рынка и работающие на стагнирующих рынках с низкими или даже отрицательными темпами роста.

От этих направлений надо либо отказаться совсем, продав или ликвидировав, либо оставить, пока они приносят прибыль, но, естественно, не вкладывать деньги в их развитие.

Следует отметить, что BCG-матрица является достаточно грубой моделью, так как для характеристики рынка и бизнес-единицы берется лишь по одному параметру, хотя, как было сказано выше, и отрасли, и бизнес-единицы описываются совокупностью характеристик.

Для преодоления этого недостатка были предложены другие, более сложные матричные методы: GE/ McKinsey-, ADL/LC-матрицы.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)