Функция управленческой координации в системе современного менеджмента

Функция управленческой координации ориентирована на соблюдение принципа обратной связи. Предполагается сбор, обработка и анализ информации о реакции сотрудников на принятое управленческое решение, разработанный план и организацию работ по их исполнению. Именно на этапе управленческой координации управленец получает шанс скорректировать принятое управленческое решение и работу по его реализации. По сути, вновь начинают работу все функции менеджмента: собирается и анализируется информация о принятом решении и предпринятых процессах по его исполнению, вырабатываются прогнозы о внесении возможных корректирующих моментов, которые могли бы их улучшить, в случае необходимости возможно даже отменить принятое решение до его реализации и т. д.

Этап координации или регулирования неразрывно связан с контролем. Дело в том, что выявление отклонений от установленных планов и их причин не является самоцелью. Для достижения запланированных результатов от руководителя требуется активное вмешательство и оперативное устранение возникающих в ходе производственного или управленческого процесса отклонений. В этом заключается суть этапа координации. Если установление причин отклонений не требует специального изучения и исследования, а опыт работы и квалификация руководителя соответствуют уровню их решения, то корректирующие воздействия по устранению отклонений проводятся сразу.

При осуществлении корректирующих воздействий важно не только временно устранить сбои в ходе процессов, но и предусмотреть меры, позволяющие избежать повторения подобных отклонений, что достигается устранением вызвавших их причин. Вместе с тем величина отклонений в отдельных случаях может достигнуть такого значения, при котором не удается поправить дело и потребуется корректировка самого плана и повторная постановка задачи. В большинстве случаев, особенно при протекании производственных процессов, возникает сразу несколько отклонений, отличающихся по важности, характеру и приоритетности устранения.

Основным правилом координации является устранение в первую очередь тех отклонений, промедление в устранении которых может привести к непоправимым последствиям и серьезным экономическим потерям. К ним можно отнести отклонения, угрожающие жизни и здоровью людей, связанные с пожарной безопасностью объектов, а также те, которые могут помешать выполнению задач другими подразделениями, связанными внутренней, а тем более внешней кооперацией и с выполнением договоров и обязательств. Объем работы на этапе координации во многом зависит от продуманности и детальности первоначального плана.

Функция координации необходима для отслеживания соответствия цикличного режима функционирования, качества производимых товаров и услуг, выполняемых операций и процедур предписанным стандартам, нормативам, правилам. Координация нацелена на обеспечение бесперебойности и непрерывности выполняемых функций управления. Благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управления, создается гармония взаимосвязей управленческих звеньев и подразделений, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координирования являются как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию.

Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т. е. это процесс распределения деятельности во времени и пространстве, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей и обеспечивать согласованность между системой управления в целом и внешней средой. Непрерывные изменения внешней и внутренней среды организации с особой остротой ставят вопрос о своевременной адаптации и корректировке, маневрировании ресурсами.

Исполнение данной функции носит весьма ответственный характер, так как это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и самосохранения системы. Масштабы координационных усилий соответствуют деформационным потребностям. Наибольший уровень сложности принадлежит тем мероприятиям, которые касаются качественного преобразования всей системы.

Основные функции управленческой координации:

• превентивная (предвидение проблем и трудностей); устраняющая (устранение перебоев в работе организации);
• стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблем);
• регулирующая (сохранение существующей схемы работы).

Г. Минцберг выделил пять основных координационных механизмов:

• прямой контроль (ответственность за работу других людей возлагается на одного человека, который формулирует задания для подчиненных, определяет способ выполнения заданий и следит за действиями исполнителей;
• данный механизм является основой построения иерархий управления, отражающих распределение формальной власти в организации);
• стандартизация трудовых процессов (задается точное описание (спецификация) содержания труда, инструментами стандартизации труда являются должностные инструкции и общие руководства по поведению (разнообразные правила и директивы), исполнителю не надо думать о том, как выполнить рабочее задание, ему следует лишь точно следовать выданной инструкции;
• это самый жесткий механизм, который применяется для координации неквалифицированного труда;
• наиболее часто механизм стандартизации трудовых процессов применяется, когда необходимо обеспечить очень точную координацию работ (работа пожарной команды, действия экипажа при посадке самолета) или достичь максимальной эффективности выполнения повторяющихся задач (сборочный конвейер));
• стандартизация знаний и навыков (в процессе труда могут участвовать лица с точно определенным уровнем подготовки;
• примеры использования данного механизма – объявления компаний об имеющихся вакансиях, где четко определены требования к кандидатам на руководящие должности – наличие профильного высшего образования, опыт работы в аналогичной должности в течение оговоренного количества лет, знание языков и другие обязательные навыки);
• стандартизация выпуска (исполнителю заранее определяются результаты труда, а способ их достижения оставляют на его усмотрение; в качестве заданных результатов труда могут выступать параметры изделия, нормы выработки, стоимостные показатели объемов производства и прибыли);
• взаимные согласования (координация осуществляется самими работниками в процессе неформальных коммуникаций в рамках деятельности, осуществляемой в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды, плохо поддающейся стандартизации (исследовательские лаборатории, отделы связей с общественностью, редакции ежедневных газет);
• данный механизм применим в небольших по численности группах работников, которые могут самостоятельно договориться между собой, кто и что будет делать).

Дж. К. Лафта предложил свое виденье природы координационной деятельности (рис. 1).

Формальные механизмы координации хорошо подходят при работе на стабильных рынках высоко-стандартизированной продукции. В этих условиях возможно применение тщательно отработанных процедур планирования, позволяющих предоставить каждому подразделению и менеджеру список требуемых к выполнению функций и операций. Требуемые к исполнению функции и операции сопровождаются правилами, стандартами и временными графиками выполнения. Стабильная среда приводит к неизменности сформированного плана и критериев, используемых для оценки степени его реализации.

Стабильная среда позволяет формировать конкурентное преимущество за счет минимизации издержек. В условиях нестабильной среды такая минимизация теряет смысл. Упущенная выгода с лихвой перекрывает выигрыш, получаемый от минимизации издержек. Например, смена конкуренции ценой на конкуренцию качеством предполагает активный поиск новых возможностей удовлетворения спроса, в том числе уникальных. Это позволяет проводить координацию путем введения фиксированных правил, процедур, формальных критериев. Возникает потребность в «мягких», неформальных механизмах координации.