Главная » Справочник » Основы современного менеджмента » Функция управленческого контроля в системе современного менеджмента

Функция управленческого контроля в системе современного менеджмента

Функция управленческого контроля ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и, самое главное, определение состояния разрешения управленческой проблемы, ради чего собственно вся эта работа и выполнялась. Контроль завершает управленческий цикл и на этом этапе невозможно внести в него какие-либо коррективы, мы можем лишь констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем.

Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации.

Объектами контроля выступают предприятия, организации. Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Субъектами контроля могут выступать менеджеры, отделы контроля, государственные органы. Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. На микроорганизационном уровне, т. е. на уровне управления социально-экономической единицей, наиболее известен и заметен внутренний контроль, от эффективности которого зависит эффективность функционирования организации в целом.

В современных условиях внутренний контроль в российских организациях должен присутствовать на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективная система внутреннего контроля при прочих равных условиях – это гарантия успешной деятельности любой организации. Прежде чем классифицировать внутренний контроль, необходимо дать определение субъекта, объекта внутреннего контроля и его предмета. Объект внутреннего контроля организации – это управляемое звено системы управления организацией, воспринимающее контрольное воздействие.

Объекты внутреннего контроля организации:

человеческие, финансовые, материальные, нематериальные и информационные ресурсы организации;
средства и системы информатизации;
технические средства и системы охраны и защиты материальных и информационных ресурсов;
управленческие решения;
процессы, происходящие в организации или вне ее, если они имеют к ней какое-либо отношение;
результаты функционирования организации;
аспекты времени.

Объекты внутреннего контроля выбираются в соответствии с его целями. Предметом внутреннего контроля является наличие, состояние и (или) действие управляемого звена системы управления организацией. Какие-либо материальные ресурсы организации – это объекты внутреннего контроля; фактическое наличие данных ресурсов, их состояние, аспекты их функционирования – это предметы внутреннего контроля.

Субъект внутреннего контроля организации – это работник или участник (владелец) организации, совершающий контрольные действия при исполнении возложенных на него обязанностей либо только на основании соответствующих прав.

Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Если член ревизионной комиссии не является участником или работником данной организации, он считается субъектом внутреннего контроля в период исполнения соответствующих обязанностей.

В ходе осуществления контрольного процесса решается несколько задач:

предупредительное обнаружение внешних и внутренних факторов, способных значительно повлиять на функционирование организации;
предупредительная подготовка к реакции на их действие;
выявление направлений и глубины каких-либо тенденций в развитии организации;
своевременное выявление фактических негативных тенденций и явлений и выработка мер по их устранению;
оценка эффективности деятельности организации за какойлибо период времени;
нейтрализация фактора неопределенности;
поддержание успеха.

Для создания действительно эффективного управленческого контроля нужна такая система, которая могла бы, прежде всего, своевременно сообщать о необходимости упреждающих корректирующих действий. Опережающий контроль заключается в перенесении контроля на подготовительные процессы деятельности, которые опережают процессы непосредственной деятельности. Но в том случае, если нет возможности упреждать проблемы и отклонения, то контроль становится действенным лишь тогда, когда по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления. Взгляд в прошлое всетаки лучше, чем непринятие никаких действий.

Отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение людей, например. Поведение, ориентированное на контроль, которое формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся.

Получение непригодной информации, которое является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах.

Основные этапы процесса контроля (рис. 1):

конкретизация оценочных нормативов (стандартов);
сопоставление фактических результатов с нормативами;
выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций.

Функция управленческого контроля в системе современного менеджмента

Первый этап. Стандарты (оценочные нормативы) – это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Они должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Установление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Достаточно легко установить стандарты для величин, поддающихся количественному измерению, но многие цели не поддаются количественному выражению напрямую. В этом случае необходимо найти их косвенное выражение через другие показатели. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

определить масштаб допустимых отклонений;
измерить результаты;
оценить полученную информацию о достигнутых результатах;
сравнить результаты работы с установленными стандартами.

Система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – измерение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Третий этап. На данном этапе менеджер определяет, какие действия следует предпринимать (рис. 2).

Функция управленческого контроля в системе современного менеджмента

Условия действенности управленческого контроля:

конкретизация наиболее важных исходных факторов;
построение модели контроля;
особое внимание динамике модели;
постоянная корректировка выбранных исходных факторов;
оценка расхождения между планируемым и фактическим;
определение возможных корректирующих действий.

Контроль не является вопросом доверия или недоверия к сотрудникам.

Это обязательный компонент системы управления, который реализуется в обязательном порядке при соблюдении ряда принципов:

всеохватность;
централизованность (руководитель должен первым знать обо всех серьезных отклонениях, сбоях от установленного плана, а если это невозможно, то контролировать самые важные участки работы);
адекватность содержанию деятельности (система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации);
контроль должен быть прямым (осуществляется непосредственным руководителем, отвечающим за выполнение соответствующих планов);
стратегическая направленность (отражение общих приоритетов организации и их поддержка);
объективность (недопустимость использования личных симпатий и антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных и, более того, использования контроля как «карательного» средства в работе с персоналом, в особенности когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника;
достигается введением системы контроля по объективным показателям, понятным и принятым всеми членами коллектива);
гибкость (приспособление к происходящим изменениям);
опережающим (должен давать сигнал об отклонениях еще до того, как они произойдут, чтобы можно было вовремя поправить положение);
нацеленность на решение проблемы (а не на ее выявление и констатацию);
простота (обеспечивает лучшее понимание целей и инструментов контроля, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации);
приоритетность мониторинговых точек (руководителю нет необходимости проверять все до мелочей, достаточно сосредоточить внимание на узловых моментах деятельности, по которым можно проверять ход выполнения работ);
постоянство (чем меньше промежуток времени между операциями контроля, тем выше активность контроля и тем более действенные меры можно принять);
стандартизированность (критерии эффективности работы должны быть выражены в поддающихся проверке количественных или качественных показателях, дающих четкое и однозначное представление о результативности деятельности);
своевременность (обеспечение возможности устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры);
экономичность (преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование);
автоматизация (должен осуществляться автоматически при минимальном вмешательстве руководителя);
адекватность системы контроля личности руководителя (система контроля должна выбираться индивидуально для каждого руководителя с учетом его личностных особенностей);
ориентация на человеческий фактор и т. д.

Классификация видов управленческого контроля:

по времени осуществления контрольных действий – предварительный, текущий, итоговый (последующий) контроль;
по временной направленности контроля – стратегический, тактический, операционный контроль;
по масштабу – всеобщий, коллегиальный и индивидуальный (вопрос справедливости) контроль;
по иерархичности объектов контроля – контроль системы объектов в целом (всей организации), контроль подсистем системы объектов, контроль отдельных объектов;
по степени открытости – открытый, полуоткрытый, скрытый контроль;
по возможности дальнейшего использования объекта контроля – разрушающий и неразрушающий контроль;
по характеру контрольных мероприятий – плановый и внезапный контроль;
по источнику данных контроля – документальный, фактический, автоматизированный контроль;
по характеру отношения к объекту – направляющий и фильтрующий (этапный) контроль;
по принимаемому решению – активный и пассивный контроль;
по методике проведения – формализованный и визуальный контроль;
по способу взаимоотношений работников – односторонний (функционально-принудительный), взаимный (двусторонний или многосторонний) контроль;
по характеру взаимоотношений контролирующего и контролируемого работников – контроль, обусловленный отношениями подчиненности (формальный) и контроль, не обусловленный отношениями подчиненности (неформальный);
по этапу получения информации – первичный и сводный контроль;
по объекту контроля – контроль предмета труда, контроль за средствами производства, технологический контроль, информационный контроль, экологический контроль и т. д.;
по величине (сложности) объекта контроля – тематический и комплексный контроль;
по стадии производственного процесса – входной контроль, операционный, контроль хранения, контроль транспортировки, контроль готовой продукции и т. д.;
по исполнителю – самоконтроль, управленческий контроль, государственный контроль, международный контроль, контроль силами органов местного самоуправления, партийный контроль, врачебный контроль, этический, религиозный и т. д.;
по режиму – усиленный контроль, нормальный (в облегченном режиме) контроль;
по пространственному аспекту – входной, процессный, выходной контроль;
по полноте охвата объекта контроля – сплошной (тотальный) контроль и несплошной (выборочный) контроль;
по периодичности проведения контрольных мероприятий – систематический, периодический и эпизодический контроль;
по степени механизации – ручной, механизированный, компьютеризированный, технологизированный и т. д.;
по способу получения и обработки информации – статистический, расчетно-аналитический, регистрационный контроль;
по степени мотивационной значимости – жесткий и мягкий, констатирующий и делающий выводы, карательный и носящий характер помощи;
по фазе воспроизводственного цикла – контроль снабженческо-заготовительной деятельности, контроль производственной деятельности, контроль финансово-сбытовой деятельности;
по функциональной направленности – администраторский, финансово-экономический, бухгалтерский, правовой, технический, технологический, кадровый, контроль, направленный на обеспечение безопасности коммерческой организации;
по направленности на сферу организации – внешний (осуществляемый внешними по отношению к организации субъектами управления (органы государства, контрагенты по финансово-хозяйственным договорам, потребители, общественность) и внутренний (осуществляемый субъектами самой организации (собственники, администрация, персонал) и т. д.