Главная » Справочник » Основы современного менеджмента » Функция подготовки и принятия управленческого решения в системе современного менеджмента

Функция подготовки и принятия управленческого решения в системе современного менеджмента

Управленческое решение представляет собой наиболее оптимальный вариант из возможных прогнозных альтернатив, принимаемый в установленном порядке, имеющий обязательное значение, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления. Управленческое решение носит общественный характер. Заслуживает особого внимания проблема сочетания формального и неформального аспектов в процедуре разработки управленческих решений. Известное мнение о том, что принять решение легко – трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения (рис. 1):

Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не на то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых не учитывается прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек – искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.
Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект.

Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Данный подход позволяет принимать два типа решений:

интуитивные решения (выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен, при полном отсутствии сознательного взвешивания «за» и «против» по каждой альтернативе, нет необходимости даже в понимании проблемной ситуации);
решения, основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, при этом логика принятия не очевидна, главное, чтобы аналогичное решение принесло успех в прошлом при сходных обстоятельствах).

Академик Р. А. Фатхутдинов установил необходимость применения к разработке управленческих решений 13 научных подходов очень широкого плана:

системный подход (любая система подход (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь);
комплексный подход (обязательный учет технических, экологических, экономических, организационных, социальных, психологических, при необходимости и других (например, политических, демографических) аспектов менеджмента и их взаимосвязи, так как в случае недоучета одного из них проблема не будет решена);
интеграционный подход (обязательный учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали);
маркетинговый подход (ориентация управленца при решении любых задач на потребителя);
функциональный подход (ориентация управленца на потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения);
динамический подход (объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный и перспективный анализ (прогноз));
воспроизводственный подход (ориентация управленца на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта);
процессный подход (процесс управления рассматривается как общая сумма непрерывных взаимосвязанных действий);
нормативный подход (управленец ориентируется на установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента);
количественный подход (переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др., т. е. управлять можно цифрами, а не словами);
административный подход (регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т. п.));
поведенческий подход (повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организацией);
ситуационный подход (пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней).

Любое конкретное решение редко относится к какойто одной категории, поэтому очевидно, что для принятия эффективного управленческого решения менеджер должен обладать разносторонними теоретическими знаниями (теории менеджмента, теории организации, психологии, социологии, информатики, математики, других наук) и практическими навыками, опытом разработки управленческих решений, чтобы обеспечить их высокое качество и эффективность.

Эффективность управленческих решений носит комплексный характер и подразделяется на виды: организационная, экономическая, социальная, технологическая и проч. Определяющим критерием эффективности управленческого труда является качество управленческих решений. В практике деятельности организаций применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных, и рассчитывается он по формуле:

Функция подготовки и принятия управленческого решения в системе современного менеджмента

Выраженный в процентах данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности, так как в организациях сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений.

Структура управленческого решения:

цель, которую требуется достичь;
средства достижения обозначенной цели;
срок достижения обозначенной цели;
исполнители решения.

Если в управленческом решении отсутствует хотя бы один элемент структуры, то возможны два варианта:

руководитель (автор решения) сознательно затрудняет или делает невозможным исполнение своего решения;
руководитель (автор решения) невольно предоставляет подчиненным возможность выполнять решение по своему усмотрению или игнорировать его.

Требования к управленческому решению (свойства качественных решений):

эффективность (максимальное достижение общеорганизационных целей при минимальных затратах, обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию);
своевременность (запоздалое решение не исправляет положения, чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается для исполнения, а, ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений, поэтому лучше недостаточно обоснованное решение нежели его отсутствие вообще);
обоснованность (обоснование решения должно быть известно прежде всего исполнителям и не должно вызывать у него сомнения, наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно делать?» исполнителям должны быть ясны и другие: почему нужно сделать именно так, а не иначе; чем лучше прежнего новый порядок вещей; насколько это соответствует не только интересам организации, но и каждого работника);
конкретность (управленческое решение должно проявляться в четком указании; кто, что и когда должен выполнить);
правомочность (управленческое решение должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право);
соответствие решения силам и средствам его выполнения (при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности.

В связи с этим различают руководителей:

с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);
с заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);
с адекватно высокой самооценкой (знание своих больших возможностей);
с адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченности своих возможностей);
непротиворечивость (обязательность предварительного согласования управленческих решений с ранее принятыми, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля);
реальность выполнения и т. д.

В основе классификации управленческих решений могут лежать различные основания, но вне зависимости от типа эти решения должны в равной степени соответствовать общим требованиям, разрабатываться и приниматься соответственно технологии.

Основания типологизации управленческих решений:

по характеру целей – операционные, тактические, стратегические;
по количеству рассматриваемых целей – одноцелевые и многоцелевые;
по характеру задач и содержанию – экономические, организационные, технологические, экологические, политические и т. д.;
по причинам (источнику) возникновения – ситуационные, программные, инициативные, по предписанию (максимально притупляют инициативу сотрудников), эпизодические, периодические;
по функциональному содержанию – плановые, организационные, контролирующие, прогнозные, регулирующие, учетные, аналитические, мотивационные;
по уровням иерархии – решения высшего уровня менеджмента, решения среднего уровня менеджмента, решения первого уровня;
по исходным методам формализации – графические, математические, эвристические, текстовые;
по организационному оформлению – жесткие, ориентирующие, гибкие, нормативные;
по психологическому содержанию – запрещающие (руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия, что чревато потери опоры в коллективе), разрешающие и конструктивные (принимаются менеджером якобы по подсказке со стороны членов коллектива);
по характеру организации разработки – единоличные, коллегиальные, коллективные (консультативные, совместные, парламентские);
по временному горизонту – перспективные и текущие;
по периоду реализации – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;
по частоте принятия – выборочные и систематические, повторяющиеся и разовые;
по широте охвата – общие и специальные;
по степени уникальности – рутинные (принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий, при отсутствии необходимости в проявлении творческого подхода), селективные (инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах), адаптационные (рассчитаны на дополнительные, непредусмотренные трудности, что требует сочетания творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями) и новаторские (принимаются в сложных непредсказуемых ситуациях и содержат нововведения);
по предопределенности – запрограммированные (стандартные и повторяющиеся, принимаемые по типичным ситуациям (до 90 % всех ситуаций) и представляющие собой результат реализации определенной последовательности шагов или действий, с минимальным числом возможных альтернатив) и незапрограммированные (решения, принимаемые в новых ситуациях и носящие разовый, творческий характер, во многом зависящие от здравого смысла и интуиции);
по степени неопределенности – детерминированные (принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации), вероятностные (принимаемые в условиях риска), неопределенные (принимаемые в условиях практически полного отсутствия информации по проблеме);
по способу передачи – вербальные, письменные, электронные;
по отражению личности менеджера – уравновешенные (свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи), импульсивные (характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению, человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке), инертные (являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска, оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно), рискованные (напоминают импульсивные, отрабатывается этап обоснования гипотезы, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность), осторожные (характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью, болезненным отношением к ошибкам);
по технологии принятия – стандартные, бинарные («за – против»), многоальтернативные, инновационные;
по степени регламентации – регламентирующие (полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность и требуя безусловной исполнительности), ориентирующие (определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных), рекомендующие (контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы).

Э. А. Смирнов перечислил основные формы разработки управленческих решений:

Указ – решение главы государства, утвержденное парламентом.
Указание – решение, носящее методический, технологический характер и реализуемое в форме наставления или разъяснения.
Закон – решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер.
Акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций.
Приказ (письменный или устный) – это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении.
Распоряжение – это решение руководителя, не наделенного административными функциями.
Протокол – решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил.
Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.
Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности.
Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.
План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.
Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств.
Положение – решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.
Правила – решения, учитывающие традиции организации и представляющие набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников и др.

С формами разработки соотносятся формы реализации управленческих решений:

Предписание – официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.
Деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по альтернативам разрешения проблемной ситуации.
Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения.
Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.
Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения.
Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.
Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения.
Личный пример – действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения.
Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения управленческого решения.
Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения.
Отчет (письменный и устный) – решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения и др.