Делегирование полномочий в системе современного менеджмента

Делегирование полномочий –это технология передачи задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – это средство, с помощью которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Современный руководитель не может самостоятельно и единолично эффективно управлять достаточно крупной организацией. Развитие организации может идти только по пути усложнения ее структуры, поэтому управленцам приходится использовать технологии делегирования полномочий.

Делегирование – это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий показан на рис. 1

Максимальный эффект делегирования достигается при совпадении объемов четырех основных компонент:

При несоблюдении принципов делегирования возможны варианты деформаций, которые резко снижают эффективность работы сотрудников:

В любой организации всегда существует определенная степень децентрализации организационных полномочий. Децентрализации абсолютная и нулевая в организации невозможны. Важным моментом в делегировании является вопрос о том, какую долю работы руководитель должен оставить себе, не делегируя никому.

Общий подход к определению круга вопросов, не подлежащих делегированию, предложен С. Паркинсоном и М. Рустомджи в виде «принципа исключения»: «Руководитель должен быть избавлен от деталей повседневной деятельности с тем, чтобы уделять больше времени вопросам общей политики и предотвращению возможного кризиса. Он должен заниматься деталями только, когда где-то произошел серьезный сбой, и его не могут исправить руководители более низкого ранга. Если не применять этот «принцип исключения», руководители будут так вовлечены в мелкие повседневные вопросы, что по-настоящему важные дела окажутся заброшены. Руководители должны решать только такие вопросы, с которыми другие люди не в состоянии справиться».

Делегировать необходимо:

• рутинную работу;
• специализированную деятельность;
• неактуальные, частные вопросы;
• подготовительную и вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т. п.).

Факторами, определяющими степень децентрализации управления, являются:

• восприимчивость к новым идеям;
• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
• готовность доверять низшему звену управления;
• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Целями делегирования являются:

• разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им условий для принятия стратегических решений;
• активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинтересованности работников;
• повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.

Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (рис. 2).

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы (рис. 3).

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Обязательные согласования обеспечивают расширение рекомендательных полномочий. В рамках такой организации управления линейное руководство обязано согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции. Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования (обратное, нулевое, ограниченное, полное). Возможны варианты распределения прав и ответственности в организации по системе «елочка» и по системе «матрешка»1 (рис. 4).

 

В системе «елочка» видно, что права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Руководители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия руководителей низших звеньев. Система «матрешка» – это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.