Этапы управления развитием корпоративной культуры

Напомним последовательность процедур, характерную для научного решения проблем (научный подход обеспечивает, как правило, большую объективность получаемым результатам).

Невозможность объяснить новые данные в рамках имеющихся представлений порождает познавательное противоречие, требующее анализа и составляющее проблему (она обычно формулируется в виде вопроса), далее формулируется гипотеза (предположительный ответ, обоснованный исходной теорией); для проверки гипотезы организуется получение эмпирических(опытных) данных, в дальнейшем обрабатываемых и интерпретируемых.

Как пишет Н. Климов в предисловии к книге «Лидеры реорганизации», «…главный сюжет книги — сценарий перестройки организации (заметим, неотъемлемой части развития организации), сюжет продуманный и четко выстроенный. Просматривая “спектакль”, мы соучаствуем в осознании необходимости обновления (действие первое), в создании нового видения организаций (действие второе), в институциональных изменениях организации (действие третье).

Есть и сквозная тема, которая разворачивается перед нами в каждом действии. Это связка: техника управления (комбинация ресурсов посредством планирования и организационного проектирования по критерию прибыльности); политика управления (распределение и комбинация власти, вознаграждения и доходов по критерию стимулирования); культура управления (создание системы ценностей управляющих и исполнителей по критерию соответствия целям организации)…

Создание систем управления, основанных на так называемом “предпринимательском”, новаторском стиле поведения, позволяющем в наибольшей степени раскрыться творческой инициативе работников на всех уровнях фирмы, стало, пожалуй, одной из главных целей реорганизаций крупных компаний в 80-е гг. Это предопределило и основное направление перестроек в управлении — его дебюрократизацию».1
Реорганизация предполагает несколько этапов.

Осознание необходимости обновления:

• осознание лидером возрастающей угрозы со стороны внешней среды;
• преодоление сопротивления переменам.

Создание нового видения организации:

• диагноз проблем;
• создание мотивирующего видения;
• мобилизация приверженности.

Институционализация изменений:

• творческое разрушение;
• лидер как социальный архитектор.

Что является главной задачей и объектом влияния руководителя- лидера?

• разглядеть раньше других необходимость перемен и определить их суть;
• осуществить реорганизацию путем воздействия на психику сотрудников: достичь осознания ими необходимости перемен, сформировать их позитивное отношение к предстоящим изменениям;
• провести рекрутирование единомышленников;
• нейтрализовать противников;
• закрепить изменения.

Управление культурой корпорации — это, по сути, управление ее развитием, поскольку корпоративная культура в широком смысле — это все материальное и духовное, чем располагает и что использует организация, включая и то, как это используется, с какими целями, каким образом.

Этапы научного управления культурой корпорации:

• предварительный анализ состояния и тенденций развития культуры;
• определение и возможно более точная формулировка проблем;
• исследование проблем, выявление причин их возникновения, характера, движущих сил (факторов), субъектов, причастных к их возникновению, и т. д.;
• выдвижение гипотез, определяющих возможные пути, способы решения проблем;
• проверка гипотез, проведение экспериментов;
• анализ и интерпретация результатов проведенных экспериментов;
• разработка механизмов реализации мероприятий, проведение которых способствует (что обосновано уже не только теоретически, но и экспериментально) решению проблем: разработка и или внесение изменений в нормативные документы типа Коллективного договора, Трудового распорядка, Положения о стимулировании, Положения о социальной защите, Положения о подразделениях, должностных инструкций и т. п.;
• институционализация решений: проведение реорганизационных мероприятий, закрепление их приказами, распоряжениями; назначение ответственных лиц, рабочих групп, определение их статуса, определение стимулов за образцовое исполнение и санкций за неисполнение корпоративных норм и правил; разработка памяток новичкам, программ адаптации новичков с учетом необходимости усвоения корпоративной культуры;
• выход «на рабочий режим», превращение мероприятий в элемент культуры, в повседневность;
• организация постоянного мониторинга состояния культуры, диагностики состояния ее элементов.

Собственно, в данной книге и приводятся материалы для реализации мероприятий по управлению и развитию корпоративной культуры.