Корпоративная культура и конфликтоустойчивость организации

Культура организации — сложная композиция разных предполо­жений и предпосылок, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Нередко корпоративная культура трактуется как прини­маемые основной частью коллектива философия и идеология управле­ния, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри органи­зации и за ее пределами.

При анализе корпоративной культуры следует выделить три основ­ных момента. Первое — это базовые предположения, которых при­держиваются члены организации в своем поведении и действиях.

Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (при­рода, время, работа, характер отношений и т. д.).

Второе — это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое пове­дение можно считать допустимым или недопустимым.

В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других — все наоборот. Од­нако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третье — это «символика», посредством которой ценностные ори­ентации «передаются» членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, где детально описаны ценностные ориента­ции.

Их содержание и значение наиболее полно раскрываются работ­никами через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценно­сти, которые записаны в рекламном буклете компании.

Корпоративная культура выступает как система наиболее суще­ственных предположений, принимаемых членами организации и выра­жающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностя­ми, нормами и ролями, существующими вне личности.

Сюда включа­ются герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятия языка об­щения и лозунгов. Не менее важен объективный аспект.

Он связы­вается с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомо­билей и т. д.

Все это в той или иной степени отражает ценности, кото­рых придерживается организация. Субъективный аспект обычно со­здает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Можно рассматривать конкретную корпоративную культуру на ос­нове следующих характеристик:

Осознание себя и своего места в организации. В одних случаях ценят маскировку сотрудниками своих настроений, в других поощря­ется их внешнее проявление. Иногда независимость и творчество про­являются через сотрудничество, в другом случае — через индивидуа­лизм.

Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной коммуникации, «телефонного права» и степень от­крытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации.

Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной при­надлежности организаций.

Внешний вид, одежда и представление личности на работе. Раз­нообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, кос­метика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокуль- тур.

Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой облас­ти. Характерна организация питания работников: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; есть ли дотации на питание, каковы периодичность и продолжительность приема еды; едят ли работники разных уровней управления вместе или отдельно и т. п.

Характер взаимоотношений между людьми. По возрасту и полу, статусу и уровню власти, мудрости и интеллекту, опьггу и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации от­ношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

Особенности ценностей (как набора ориентиров) и нормы (как системы предположений и ожиданий в рамках определенного типа по­ведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое по­ложение, титулы или саму работу и т. п.), как эти ценности сохраня­ются.

Вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справед­ливость, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и на­силию, агрессии, влияние религии и морали.

Процесс совершенствования работника, его обучение и переобу­чение. Бездумное или осознанное выполнение работы сотрудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу; процедуры ин­формирования работников; признание или отказ от логики в рассужде­ниях и действиях; подходы к объяснению причин.

Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответ­ственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и воз­награждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

Разделяя веру и ожидания, участники организации вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими дей­ствия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

Это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, придать субъек­тивное значение событиям и действиям, сделать осмысленным свое ра­бочее окружение.

Поведение людей и групп внутри организации свя­зано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание корпоративной культуры воздействует на поведение и определяется не суммой предположений, а тем, как они связаны между собой, как формируют те или иные образцы поведения.

Отличитель­ной чертой той или иной культуры является то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникно­вения конфликта.

Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней кон­куренции в работе.

Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конку­ренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты мо­гут быть расставлены в обратном порядке.

Культуры этих двух орга­низаций окажутся различными по содержанию, несмотря на то что набор предположений в сущности один и тот же.

Под крышей одной общей культуры могут сосуществовать различ­ные субкультуры. Обычно есть одна преобладающая культура в орга­низации, но существуют также и культуры ее частей (уровней, подраз­делений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных и т. д. групп).

Такого типа культура обычно соответствует мультина­циональным корпорациям или, например, банкам, имеющим широкую региональную сеть.

Внешняя среда, в которой организации существуют, оказывает зна­чительное влияние на них, что, естественно, сказывается на их культу­ре. Но две организации, функционирующие в одном и том же окруже­нии, могут иметь совершенно разные культуры.

Через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сде­лано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая — это внут­ренняя интеграция: как работники организации решают свои ежед­невные, связанные с работой и жизнью проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлени­ем к постоянно меняющемуся внешнему окружению.

В любой органи­зации работники склонны участвовать в следующих процессах: выде­лять из внешнего окружения главное и неглавное для организации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; на­ходить объяснения успехам и неудачам в достижении целей.

Персонал обычно нуждается в развитии приемлемых способов до­ведения до представителей внешней среды информации о своих реаль­ных возможностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы кол­лектив знал о том, когда и до каких пределов можно допустить неудачу.

Для этого отдельные компании при разработке новых проектов уста­навливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачива­ется.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и под­держанием эффективных отношений по работе между персоналом. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования.

Внутренняя интеграция часто начинается с дифференциации органи­зации. Взаимодействуя, члены группы или коллектива стремятся оце­нить для себя окружающий их организационный мир.

Люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут осуществить важные из­менения в окружающей их обстановке. На всех стадиях развития орга­низации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценно­сти и стиль) во многом способны определять культуру организации.

Влияние лидера или основателя компании на формирование культу­ры особенно ощутимо, если он является сильной личностью, а орга­низация только формируется. Корпоративная культура развивается и претерпевает изменения в течение всей жизни организации.

Обычно указанные процессы протекают постепенно и эволюционно. Охарак­теризуем различные методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов поддержания культуры в организации. Своими действиями менеджер дает знать ра­ботникам, что является важным и что от них ожидается.

Реакция руководства на критические ситуации и организаци­онные кризисы. Глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Так, в случае резкого сокра­щения спроса на производимую продукцию у организации есть альтер­натива: уволить часть работников или частично сократить рабочее вре­мя при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика корпо­ративной культуры усваивается подчиненными через то, как они долж­ны исполнять свои роли.

Менеджер (лидер) может сам демонстриро­вать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Концентрируя на этих моментах внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспектов корпоратив­ной культуры.

Критерии определения вознаграждения и статусов. Культура в организации связывается и системой наград и привилегий.

Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, расставляют для работников приоритеты, указывают на ценности, имеющие особое значение для менеджеров и организации в целом.

В этом же направле­нии действует и система статусных позиций в организации. Так, рас­пределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Но практика свидетельствует, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадро­вый процесс, сразу становится известно в рамках организации.

Крите­рии кадровых решений могут способствовать укреплению существую­щей в организации культуры, а могут и помешать ему.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и сказания, становящиеся частью организаци­онного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся ме­роприятия коллектива, проводимые в установленное время и по спе­циальному поводу для воздействия на поведение работников. Риту­алы — система обрядов.

Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работ­ники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Соблюде­ние ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение ра­ботников.

Продуманной органи­зацией такого рода событий менеджеры добиваются заметного улучшения развития культуры в своей фирме, проведения в жизнь фик­сированных ценностных ориентиров.

С течением времени, под воздействием обстоятельств культура мо­жет претерпевать определенные изменения. Однако при проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Неред­ко они порождаются сопротивлением изменениям культуры.

Отмече­но, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.

Степень сопротив­ления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе, преобладающей в корпоративной культуре.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям по­ведения, либо следовать за иими. Первое происходит тогда, когда име­ются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых подходов по сравнению с существующими.

В этом случае от людей требуется приобретение новых знаний, компетенций и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже изменений поведения или даже вообще не происходят. При этом возможны два подхода:

1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

2) включить в коллектив новых людей и уволить часть прежнего персонала.

Определение изменений культуры. Изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли они или нет.

Хорошей проверкой результативности подобных изменений является факт, что после ухода из организации лидера-проводника такой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменения в содержании культуры требуются при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнес­ти повышение организационной эффективности и морали; фундамен­тальное изменение миссии организации; усиление международной кон­куренции; значительные технологические изменения; важные изменения иа рынке; поглощения, слияния, появление совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессио­нальному управлению; переход к активной внешнеэкономической дея­тельности.

Влияние культуры на эффективность организации порой ока­зывается очень значительным. Различаются два пути влияния культу­ры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение вза­имно воздействуют друг на друга, но культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как они это делают.

Перед каждой фир­мой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в органи­зации культуре. Можно рассмотреть его с двух позиций: важность кон­кретной задачи для успеха данной стратегии и совместимость между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который призван ее обеспечить.

Независимо от той стадии развития, на которой находится органи­зация, ее руководство может управлять развитием культуры двумя спо­собами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации.

Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отно­шению к разделяемым им ценностям.

Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны от­слеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

Первый способ может быть реализован через публичные заявле­ния, выступления и личный пример, свидетельствующие о последо­вательном интересе самого руководителя к вводимым ценностям.

Ру­ководителям крупных организаций рекомендуется как можно чаще выступать в печати, по радио и по телевидению с разъяснением уста­навливаемых ценностей. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации.

Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с обо­значаемыми ими ценностями, это способствует развитию и усилению культуры.

Культура служит своего рода клеем, скрепляющим разные части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире клей не сделает целое достаточно крепким.

Унификация ценностей, ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь способны привести организацию к успеху. Управление куль­турой является достаточно длительным процессом, он не похож на бы­стрый ремонт неисправностей.

Базовые представления, лежащие глу­боко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий период.

Понятие культуры организации включает в себя множество ком­понентов, но особое место при ее формировании занимает мнение об организации, ее общественный авторитет.

Если предприниматель, ме­неджер хочет, чтобы его организация на рынке преуспевала, необхо­димо постоянно заботиться о ее имидже, о том, как партнеры, поку­патели, общество ее воспринимают. Репутация фирмы — сложное понятие, вмещающее в себя, в частности, весь цикл операций с това­ром: от его конструкторской проработки до продажи конечному по­купателю.

Но, естественно, на этом процесс формирования хорошей репутации не завершается. Очень важно сохранить хорошее отноше­ние клиентов к организации.

Бессмысленно вкладывать огромные средства в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью пустят по ветру бюрократы из сбытового отдела, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель.

Каждый сотрудник при­зван ощущать свою личную ответственность за репутацию фирмы, которая в определенной степени является условием конфликтоустой- чивости организации.

Чтобы правильно оценить подлинное отношение российских менед­жеров к сущности и значению корпоративной культуры, можно приве­сти данные социологического исследования по этой проблематике.

Оно показало, что набрать персонал, обучить его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди столь же исправно работали, — такой представляется на первый взгляд задача руководителя россий­ской фирмы. Шансов, что такой механизм будет работать, примерно 50 из 100.

Любую компанию можно сравнить с подводной лодкой или космическим кораблем: люди работают на внешний мир, однако отно­шения между ними замкнуты вовнутрь. Это создает психологические проблемы, требующие от руководителя специфических лидерских и человеческих качеств.

Приведенный опрос российских менеджеров показал, что создание корпоративной культуры — это вложение в перспективу: если целями, поставленными на 5—10 лет, не проникнется каждый работник, веро­ятность их достижения очень мала.

Некоторые менеджеры считают, что корпоративная культура — это что-то вроде морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культура воспитывается в основ­ном с помощью дружеских вечеринок и пикников.

Однако создание корпоративной культуры важно не только для под­держания командного духа — от нее во многом зависит безопасность компаний. Как выразился один из управляющих, «люди, болеющие за фирму, не нанесут ей вреда».

С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важ­ные сведения продать. Некоторые наши компании периодически про­веряют своих сотрудников на лояльность.

Это подталкивает людей к тому, чтобы они выказывали свое недовольство открыто и действовали законными методами. Естественно, к проверкам на лояльность под­ключена служба безопасности.

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности ком­пании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Данные проведенного опроса показали, что создание системы цен­ностей организации постоянно заботит менее половины руководителей российских фирм, а более 20% из них этим не занимаются никогда.

Исследователи проблемы так объясняют причину явления: «Это самая „тонкая материя“ из всех, которые составляют искусство управления, и результат не всегда оправдывает ожидания».

Недаром еще один из респондентов, который, как он считает, постоянно занимается созда­нием этой самой «атмосферы», тем не менее не смог скрыть того факта, что делает это «безуспешно».

Результаты исследования корпоративной культуры ряда российских организаций показали, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными словами, последняя является одним из важнейших факторов успеха.

Корпоративная куль­тура определяет, какое поведение ценно для организации и какое нет. Это не обязательно диктуется регламентом или должностными инст­рукциями.

Сотрудники могут привнести в организацию ценности, ко­торые не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудни­ков наберется достаточно, чтобы составить «доминантную группу», то руководство может потерять контроль над развитием корпоративной культуры.

Судя по результатам исследования, проблема лидерства (передача руководителями целей и культуры организации своим подчиненным и, соответственно, уважение последних к руководителям за их знания, готовность выполнять их решения) решается в успешно функциониру­ющих на рынке организациях достаточно просто.

Наоборот, в органи­зациях, не отнесенных к успешным, авторитет руководителей — самое слабое место. Это еще раз подтверждает первостепенную роль личнос­ти руководителя, менеджера, причем не только в «авторитарной» орга­низации.

Постановка проблемы «Культура фирмы (корпоративная культу­ра)» сегодня в России становится актуальной прежде всего для круп­ных компаний.

Там, где менеджер не в состоянии лично контролиро­вать деятельность всего коллектива, для успешной деятельности предприятия нужны четко формализованные моральные и ценностные устои.

Организация навязывает свои правила и нормы поведения каж­дому своему сотруднику и контролирует процесс его конфликтного по­ведения.

«Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже де­сять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет». В этой пословице отражено отношение современных руководителей предпри­ятий к их человеческим ресурсам.

Принуждение заменяется побужде­нием. Человек должен сам желать делать то, что необходимо организации, без указаний руководителя. Он сам обязан определять, что нужно делать для блага своей организации.