Системы мотивации руководящего персонала на основе показателя EVA

Сравнительно новое, но при этом бурно развивающееся направление экономической науки – «экономика организации» – изучает взаимосвязь между организационной структурой и эффективностью деятельности предприятий. Согласно этой теории, различные управляющие (агенты) внутри организации обладают разным объемом информации, касающейся их деятельности, клиентов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Организация может повысить свою эффективность, если управленческие и инвестиционные решения в ней будут принимать те агенты или группы агентов, которые обладают наиболее полными и детальными знаниями об объекте решения. Тем самым эффективное использование информации требует децентрализации процесса принятия решений, т. е. делегирования полномочий нижестоящим руководителям, обладающим наибольшим объемом информации о выполняемых ими функциях.

В то же время в децентрализованных организациях неизбежно возникают так называемые «агентские издержки» (agency costs), связанные с расхождением интересов владельцев (принципалов) и действующих от их имени управляющих (агентов). Другими словами, делегирование полномочий по принятию тех или иных решений может привести к тому, что руководители линейных подразделений будут стремиться в основном к максимизации собственной выгоды, а не прибыли акционеров.

Типичными проявлениями такого рода издержек являются высокие накладные расходы, избыточное инвестирование капитала и неоптимальный (с точки зрения акционеров) уровень риска.

Агентские издержки можно хотя бы частично снизить путем введения для управленческого персонала системы оценки результатов работы и мотивации, которая бы позволила сблизить интересы менеджеров с целями владельцев. Многие известные системы материального стимулирования основаны на использовании показателя экономической прибыли, который учитывает в явном виде вмененную стоимость задействованного капитала.

Это гарантирует, что максимизация экономической прибыли менеджерами на всех уровнях управления не будет идти в ущерб интересам акционеров при условии, что вклад каждого руководителя в совокупную экономическую прибыль компании определен корректно.

Одна из проблем, связанных с агентскими издержками при внедрении систем материального стимулирования на базе экономической прибыли, состоит в том, что показатель EVA является в определенном смысле «ретроспективным», так как рассчитывается по данным отчетного периода. Это дает менеджерам возможность манипулировать текущим показателем экономической прибыли, т. е. искусственно завышать его в краткосрочной перспективе, даже в ущерб прибыли компании в будущем.

Так, например, если размер вознаграждения руководителя зависит только от результата его работы в текущем периоде, то он получает ярко выраженный мотив к завышению валовых показателей дохода или прибыли в данном периоде даже ценой их сокращения в последующие периоды (когда, возможно, он уже не будет занимать данную должность: как известно, текучесть кадров в финансовом секторе – одна из самых высоких).

В банке этого вполне можно достичь путем либерализации кредитного контроля и системы лимитов при выдаче новых ссуд, что, однако, приведет к неизбежному падению прибыли в будущем, когда начнут реализоваться потери вследствие возросшего кредитного риска.

С целью выработки действенных стимулов к эффективной деятельности в долгосрочной перспективе во многих зарубежных компаниях для ключевых руководителей были введены накопительные премиальные счета с отсрочкой выплаты вознаграждения (deferred payment account). Особенностью такого счета является то, что на него могут производиться как положительные, так и отрицательные начисления в зависимости от результата работы возглавляемого подразделения по итогам отчетного периода (обычно года).

В каждом отчетном периоде сотрудник получает право снять со счета наличными сумму, не превышающую определенный фиксированный процент от остатка средств на счете (например, 20 % для пятилетнего горизонта). В случае же досрочного ухода с занимаемой должности весь остаток средств на счете аннулируется в пользу работодателя.

Накопительные счета с отсрочкой выплаты премиальных способны существенно снизить стимулы к получению сиюминутной выгоды за счет будущих доходов и перспектив компании, поскольку прирост вознаграждения в текущем периоде, полученный путем манипулирования краткосрочными показателями деятельности, будет компенсироваться отрицательным начислениями в будущем, когда последствия такой политики проявятся в полной мере.

Очевидно, что эффективность подобных систем материального стимулирования будет зависеть в первую очередь от того, готовы ли менеджеры принять предлагаемые им «правила игры», в особенности возможность начисления им отрицательных сумм вознаграждения.

Любая система оценки результатов деятельности и материального поощрения персонала будет эффективна как механизм снижения агентских издержек, только если она будет применяться на всех уровнях управления в организации, где эти издержки могут проявляться. Иными словами, общие принципы и критерии оценки должны применяться по отношению не только к высшему руководству организации, но и к нижестоящим руководителям, отвечающим за отдельные направления деятельности, клиентов, виды выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Использование в качестве такого универсального критерия показателя экономической прибыли предполагает, что можно определить вклад рассматриваемых подразделений в создание прибыли предприятия в целом, а также оценить размер задействованного в них капитала. При решении этой сложной задачи следует руководствоваться системным подходом, согласно которому любая организация в общем случае не является простой суммой составляющих ее элементов (а иначе их объединение в единое целое не сулило бы никакого выигрыша в виде так называемого «синергетического эффекта»). Поэтому декомпозиция прибыли и капитала по все более мелким подразделениям компании будет тем сложнее, чем сильнее взаимосвязи между ними, которые могут иметь разную природу.

В соответствии с портфельным подходом объединение направлений деятельности или подразделений, даже не связанных между собой технологически, уже способно принести синергетический эффект в виде снижения совокупного риска, если корреляция между экономическими рисками, которым они подвержены, отличается от единицы. Этот эффект диверсификации риска должен быть учтен при размещении капитала между направлениями бизнеса, основные подходы к которому подробнее рассмотрены ниже.

В то же время естественно допустить, что между направлениями бизнеса и подразделениями одной компании может существовать операционная взаимосвязь, если деятельность одного из них оказывает влияние на прибыль одного или нескольких других подразделений. Эта взаимосвязь может быть многообразной и проявляться в виде общих центров затрат и прибыли, видов продукции или услуг, каналов сбыта или клиентов.

Для расчета прибыли по отдельным подразделениям, очевидно, необходимо распределить между ними общие для них статьи издержек тем или иным образом, например пропорционально объемам операций. Следует иметь в виду, что взаимосвязь может проявляться не только в наличии общих издержек, но и во влиянии на показатели выручки или дохода. Так, например, проведение банком рекламной кампании может принести результат в виде новых клиентов и прироста дохода сразу для нескольких его подразделений.

В силу значительных трудностей, связанных с корректным распределением поступлений и издержек между технологически взаимосвязанными подразделениями, оценка результатов их деятельности с помощью показателей, рассчитываемых только на основе приписываемых им прибылей и затрат, будет заведомо неточной. Реальный вклад в прибыль компании подразделений-«доноров», деятельность которых приводит к снижению издержек или росту дохода других подразделений, будет занижаться (и они будут получать недостаточно инвестиций), а вклад последних, напротив, будет оцениваться завы-шенно.

В результате управляющие будут систематически инвестировать недостаточно капитала в подразделения-«доноры» и избыточно много капитала – в подразделения-«выгодополучатели». Игнорирование эффектов взаимосвязи между направлениями деятельности при расчете экономической прибыли приводит к тому, что максимизация показателя EVA руководителями отдельных подразделений вовсе не будет означать максимизацию экономической прибыли организации в целом, что в конечном счете и должно являться главной целью применения данного показателя.

Индивидуальный и групповой «эгоизм» линейных руководителей, заключающийся в их стремлении к максимизации узкопонимаемой собственной выгоды, может быть хотя бы частично преодолен путем увязывания размера их вознаграждения с результатами деятельности других подразделений или компании в целом. Такие системы мотивации могут быть построены на разных принципах, но все они призваны дать менеджерам непосредственный экономический стимул к учету влияния их решений и действий на другие связанные с ними подразделения. Ниже рассмотрены основные подходы к созданию систем материального поощрения руководящего персонала, учитывающих эффекты взаимосвязи.

В системах на основе «связанных вознаграждений» (linked incentives) размер вознаграждения линейного руководителя зависит как минимум от двух факторов: результатов работы его собственного подразделения и результата деятельности либо компании в целом, либо другого подразделения, связанного с ним технологически или экономически. Расчет вознаграждения осуществляется по формуле:

Достоинство такой системы – в попытке учесть в явном виде влияние деятельности данного подразделения на компанию в целом или другие взаимосвязанные подразделения. В то же время ее эффективность напрямую зависит от точности оценки вкладов данного подразделения в деятельность других подразделений, выраженных в формуле расчета вознаграждения.

Поскольку эта формула служит для руководителя рассматриваемого подразделения главным критерием при выборе решений, в идеале распределение весов в ней должно быть таким, чтобы не создавать стимулы к увеличению собственного вознаграждения ценой недополученной экономической прибыли для организации в целом. В крупных организациях повышение точности схемы сопряжено с возрастанием ее сложности, что делает ее громоздкой, во многом субъективной и, как следствие, малоприменимой на практике.

Системы на основе иерархической группировки (hierarchical grouping) учитывают операционные взаимосвязи не в виде функциональных зависимостей, а неявно, путем расчета экономической прибыли по группам связанных между собой подразделений. В таких системах размер вознаграждения каждого линейного руководителя определяется только результатами деятельности возглавляемого им подразделения.

Взаимосвязанные подразделения объединяются в группы, руководители которых поощряются согласно результатам деятельности групп в целом. Тем самым руководитель группы получает стимул к максимизации синергетических эффектов между входящими в группу подразделениями:

Эта система отличается большей гибкостью и объективностью по сравнению с жестко заданной упрощенной схемой в системе «связанных вознаграждений». Однако она не устраняет полностью возможность возникновения конфликта интересов между руководителем группы и руководителями входящих в нее подразделений по поводу решений, нацеленных на максимизацию экономической прибыли группы в целом, а не отдельных подразделений.

Эта проблема обычно решается путем задания планового объема экономической прибыли для всей группы, при невыполнении которого суммы вознаграждений руководителей подразделений автоматически уменьшаются. Иными словами, решения руководителя группы будут иметь приоритет над решениями руководителей отдельных подразделений только до достижения группой планового значения экономической прибыли, после чего конфликт интересов может возникнуть вновь.

Кроме того, в этом случае игнорируются синергетические эффекты более высокого уровня, возникающие между разными группами одной организации. Если же применить этот подход к связанным между собой группам, объединив их в группы более высокого порядка и т. д., то в результате возникнет многоуровневая иерархическая структура управления со всеми присущими ей недостатками в виде высоких накладных расходов и бюрократизации процесса принятия решений.

Очевидно, что такая структура не соответствует концепции оперативного децентрализованного принятия решений на основе общего для всех показателя экономической прибыли.

Для учета взаимосвязей, которые трудно оценить в стоимостном выражении, используют разнообразные гибридные системы (hybrid systems) оценки и мотивации персонала. В них размер вознаграждения руководителя определяется на основе как финансовых, так и нефинансовых («мягких») показателей деятельности. Эти показатели могут быть объективными (например, количество привлеченных клиентов) или субъективными (в виде оценок по системе сбалансированных показателей).

В таких системах размер вознаграждения руководителя обычно складывается из определенного процента от полученной его подразделением экономической прибыли и некоторой функции от нефинансовых показателей, используемых как критерии оценки результатов деятельности:

Гибридные системы позволяют более гибко учитывать взаимосвязи в деятельности различных подразделений, включив в рассмотрение показатели, не несущие непосредственной финансовой оценки. Тем не менее этот подход имеет существенные ограничения, связанные с несопоставимостью критериев принятия решений, основанных на неоднородных показателях (стоимостных и натуральных). Проблема усугубляется тем, что некоторые из нефинансовых показателей могут быть оценены только субъективно, а это создает опасность манипулирования ими.

Как следует из приведенного анализа, ни одна из указанных систем экономического стимулирования, созданных с целью учета сложных взаимосвязей между различными подразделениями, не свободна от недостатков, поэтому эти системы редко применяются в чистом виде.

На практике многие компании прибегают к той или иной иерархической группировке подразделений, руководители которых оцениваются на основе системы связанных вознаграждений, нередко с учетом нефинансовых показателей их работы. Главным мерилом эффективности такого рода систем должно быть их положительное влияние на интегральные показатели деятельности организации в целом.