Разработка целей организации

Основными компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Цель представляет собой описание будущего состояния объекта управления, в нашем случае, – организации.

Миссия в рамках стратегического менеджмента предполагает постановку цели, определение предназначения организации, приоритетов развития, формирование философии, смысла деятельности, рассмотрение общественной роли организации, ее имиджа в условиях развития внешней и внутренней среды, что способствует определению особой роли предприятия среди других хозяйствующих субъектов.

Измеримость и конкретность целей предполагает определение точных заданий в разнообразных аспектах деятельности организации. Цели должны быть, насколько это возможно, выражены количественно, что требуется для осуществления проверки целей их выполнения. Например, поставлена цель «увеличить предприятием занимаемую долю рынка» определена не совсем правильно. Нужно указать, в течение, какого периода времени и на какую величину необходимо увеличить долю на рынке.

Требование к измеримости цели особенно важно к целям выраженным количественно. Поставленные цели также могут предусматривать рост престижа предприятия, совершенствование его структуры управления и т.д. Такие цели называются качественными целями.

Установка целей без учета действительных возможностей предприятия может иметь для него самые негативные последствия. Ориентация во времени устанавливает соотношение целей различного временного горизонта (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные). Это позволяет узнать не только планируемый результат, но и сроки для его достижения. Прежде всего, предприятие формирует долгосрочные цели (на пять и более лет вперед). В их динамике вырабатываются краткосрочные и среднесрочные цели.

При формировании целей организации особое внимание необходимо уделить тому, чтобы они отображали цели ее сотрудников, чтобы усиливали их заинтересованность и мотивацию в успехе общего дела. В противном случае произойдет «внутреннее отключение» работников от процесса хозяйственной деятельности в результате потере такого существенного фактора, как мотивация персонала организации.

Какие блага в данной ситуации ни обещай сотруднику, за достижение высоких результатов – если сотрудник будет уверен в том, поставленная цель недостижима, то и работать будет в соответствии с данным обстоятельством: с отсутствием веры в конечный результат. Данные случаи характеризуются, прежде всего, тем, что организация не использует имеющийся у нее потенциал. Ввиду этого каждый сотрудник обязан хорошо понимать цели своего предприятия, а также возможности привлекаться к работе в их постановке.

Данному аспекту необходимо уделить особое внимание, т. к. достаточно часто не только сотрудники, но даже руководство затрудняются внятно сформулировать цели предпринимательской деятельности своего предприятия. Рациональная организация стратегической деятельности в организации требует выработку стратегий развития.

При формировании стратегий необходимо использовать апробированные практическим маркетингом модели. В рамках данных моделей предприятие может проанализировать свои возможности, рынки, продукты, состояние конкуренции на рынке, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок необходимо распределить усилия и ресурсы предприятия и разработать соответствующие маркетинговые стратегии.

Стратегия эффективна тогда, когда новые продукты предлагаются достаточно хорошо уже известным клиентам, которые лояльны по отношению к конкретному предприятию. Применяются традиционные методы продаж. Однако необходимо применение поддерживающих маркетинговых мероприятий, в частности активная рекламная деятельность, усиленные маркетинговые акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования продаж и сбыта.

Стратегия развития рынка должна принести положительный эффект за счет определения новых сегментов рынка, на которых спрос мог бы быть достаточным для реализации существующих продуктов и получения планируемой величины прибыли.

Стратегия диверсификации применяется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложениях новых продуктов для новых для предприятия рынков.

Выбор той или иной стратегической стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если организация имеет достаточные ресурсы, но не хочет рисковать, она может применить стратегию разработки нового продукта. Если же ресурсов нахватает, можно выбрать стратегию развития рынка.

Ряд маркетинговых стратегий также может быть сформирован на основе соответствующей матрицы «рост – рыночная доля», которая была предложена Бостонской консультационной группой (БКГ) расположенная в штате Массачусетс (США). Матрица позволяет организации классифицировать каждый продукт по его доле на существующем рынке относительно главных конкурентов и темпов роста продаж.

Продукты, которые занимают в матрице схожее отправное стратегическое положение, соединяются в однородные совокупности. Для них имеется возможность определить базисные образцы определенных действий или так называемые нормативные маркетинговые стратегии, использующиеся для стратегического и целевого планирования, а также для распределения ограниченных ресурсов предприятия.

Ключевыми, основными факторами, которые необходимо учесть в первую очередь при выборе той или иной стратегической стратегии, являются следующие. Конкурентные преимущества предприятия, его сильные стороны могут сыграть решающую роль при выборе соответствующей стратегической стратегии.

Например, лидирующие, ведущие предприятия должны стремиться, прежде всего, к максимальному применению возможностей, которые определяются их положением на рынке. Слабым предприятиям необходимо выбрать ту стратегию, которая сможет привести к улучшению их места на соответствующем рынке.

Цели предприятия придают некоторую уникальность и оригинальность выбору стратегической стратегии применительно к каждой конкретной организации. Цели отображают то, к чему стремится предприятие, на что направлена его общая стратегия. С его стратегией самым тесным образом объединена стратегия маркетинга.

Существенное влияние на выбор оказывают также личные антипатии или симпатии руководителей предприятий. Финансовые ресурсы предприятий достаточно существенно отражаются на выборе стратегии. Дело состоит в том, что любые изменения в поведении предприятия, такие как освоение совершенно новых сегментов рынка, проектирование и разработка новых продуктов, требуют достаточно больших финансовых ресурсов.

Сильным ограничением при выборе стратегической стратегии может являться квалификация персонала. Обязательство предприятия по предыдущим стратегиям может создать определенную инерционность в его развитии. При избрании новых стратегий необходимо, прежде всего, учитывать тот факт, что определенное время будут действовать прежние обязательства, сдерживающие или корректирующие возможности реализации новых маркетинговых стратегий.

Во всех случаях при выборе той или иной стратегии следует обязательно принимать во внимание фактор времени. Дело состоит в том, что и угрозы, и возможности для предприятия, а также планируемые изменения всегда располагают некоторыми определенными временными границами.