Характеристики эффективного контроля

Эффективный контроль, способный обеспечить достижение целей организации, должен обладать следующими характеристиками:

• иметь стратегическую направленность;
• быть ориентированным на результаты;
• соответствовать контролируемому виду деятельности;
• быть своевременным;
• быть достаточно гибким, напористым и приспосабливаться к происходящим изменениям;
• быть простым с точки зрения тех целей, для которых он предназначен;
• быть экономичным.

Стратегическая направленность контроля предполагает отражение в нем и поддержку общих приоритетов организации. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Однако если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению.

Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Гибкость и напористость контроля. Гибкость контроля проявляется в том, что контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Без достаточной и весьма значительной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля организации, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

На стадии контроля можно, делая выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным ре- зультатам, с помощью способа, представленного на рис. 9.3. На рисунке видно, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.

Для того чтобы понять, как действовать в кризисной ситуации, что предпринимать, какие кризисные технологии задействовать и как выстраивать коммуникации, необходимо выбрать стратегию ответа кризисной ситуации. Разработкой “идеальной” и универсальной стратегии для компаний занимаются множество ученых и практиков. Но, так как каждая кризисная ситуация имеет свои неповторимые признаки, эффекты и последствия, необходимо выбрать наиболее подходящую стратегию из широкого спектра уже предложенных стратегий.

Рассмотрим стратегии выхода из кризиса по базовой классификации Benoit. Стратегии в данной работе могут быть использованы для восстановления имиджа компании в случае повреждения репутации кризисной ситуацией.

В своей теории автор предлагает четырнадцать стратегий выхода из кризиса, распределенных по пяти группам. Важно подчеркнуть, что из-за неустоявшейся терминологической базы кризисного менеджмента в России, названия стратегий будут даваться так же в английском и русском вариантах.

Рассмотрим так называемые стратегии отрицания. В данной группе стратегий отрицание подразделяется на простое отрицание (simple denial) и перемещение вины (shift of the blame). Стратегия простого отрицания (simple denial) характеризуется тем, что компания полностью отрицает свое участия в действиях, повлекших за собой кризис. При использовании стратегии перемещения вины (shift of the blame), компания переносит всю ответственность за действие на абсолютно другую организацию.

Следующая группа стратегий – стратегии отрицания ответственности (evasion of responsibility). К этой группе относится стратегия провокации (provocation) – действие, совершенное фирмой, является противодействием к какому-либо другому решению. Сюда же относится стратегия неприятия решений (defeasibility).

Ярким примером этому служит ситуация, когда директор компании не оповестил заинтересованных лиц об изменении даты или времени собрания. Также, к данной группе относится стратегия случайности события (accident). Компания, попавшая в кризис, делает акцент на том, что вся кризисная ситуация это случайность. Более того, оправдать себя компания может стратегией хороших намерений (good intentions), а именно, доказать, что весь инцидент произошел из-за хороших побуждений организации сделать полезное для общества.

Третья группа стратегий ответа кризису – стратегии снижения ущерба (reducing offensiveness). К этой группе относится стратегия укрепления (bolstering). В данном случае организация делает акцент на предыдущих достижениях и положительных действиях, тем самым формируя положительный имидж в кризисной ситуации.

В эту группу стратегий входит стратегия минимизации (minimization), которая подразумевает действия, направленные на убеждение публики, что случившаяся ситуация не так серьезна, как кажется на первый взгляд.

Данная группа стратегий также включает в себя стратегию транцендентости (transcendence). С помощью данной стратегии компания помещает кризис в более желанный для нее контекст, то есть организация уходит от специфики ситуации к более абстрактным и простым понятиям.

Стратегия нападения на обвиняющую сторону (attack the accuser), в данном случае, подразумеваются действия компании, направленный на обвинителей, после которых поднимается вопрос достоверности источников обвинителя. И последняя стратегия группы снижения ущерба – стратегия компенсации (compensation). В данном случае компания предлагает компенсацию жертвам кризиса.

Четвертая группа стратегий ответа кризису – стратегия корректирующих действий (corrective actions). Данная стратегия подразумевает, что компания обещает принять меры для решения кризиса. Более того, данные меры смогут удержать кризисную ситуацию от распространения в больших масштабах.

Последняя стратегия – стратегия смирения (mortification). В данной стратегии организации необходимо признать свою вину и молить о прощении. Есть существенный минус данной стратегии – жертвы кризисной ситуации могут подать в суд, тогда компании не удастся избежать судебных тяжб.

Рассмотрим подробнее другую классификацию стратегий ответа кризису, предложенной Allen & Caillouet в 1994 году. Так же как и другие авторы, Allen & Caillouet предлагают группу стратегий извинений (excuse). В данных стратегиях компании необходимо снизить или свести на нет ответственность за случившееся событие. К этой группе относится стратегия отрицания намерений.

В группу отрицания входит стратегия отрицание волеизъявления компании (denial of volition). В данной стратегии компания утверждает, что она не могла контролировать или не ожидалось, что она будет контролировать события, повлекшие за собой кризисную ситуацию.

Следующая группа стратегий – стратегии обоснования (justification). Используя данную группу стратегий, организация принимает на себя ответственность за последствия кризисной ситуации, но не принимает на себя ответственность за негативные действия, ассоциируемые с ней.

В эту группу стратегий входит стратегия отрицания травм (denial of injury) – организация признает, что произошло нештатное событие, но утверждает, что это было допустимо, поскольку никто не пострадал или последствия этого действия были минимальными и незаслуживающими пристального внимания. Следующая стратегия в группе обоснования – отрицание существования жертв (denial of victim).

В данной стратегии компания утверждает, что её действия были допустимы, а жертва сложившейся кризисной ситуации «заслужила» полученные травмы. Стратегия осуждения (Condemnation) – организация допускает события, но утверждает, что данные события не настолько важны, так как другие компании и организации совершают эти и еще худшие действия. Еще одну стратегию группы обоснования можно определить одним предложением, а именно отрицательные события представлены неверно (Negative Events Misrepresented).

Перейдем к третьей группе стратегий – стратегии «заискивания» (ingratiation). В данном случае, организация пытается всеми способами получить одобрение аудитории и заинтересованных лиц. В эту группу стратегий входит стратегия усиления коммуникации (Self-enhancing Communication).

Следуя этой стратегии, компания убедить аудиторию и заинтересованных лиц в том, что она исходит только из положительных качеств, побуждений и намерений. Стратегия ролевой модели (role model) так же входит в данную группу и подразумевает под собой, что компания является примером для других, тем самым ей удастся избежать значительных потерь в кризисной ситуации.

Следующие стратегии не являются частью какой-либо группы стратегий и рассматриваются обособлено. Первая из них – стратегия извинений (apology). В данном случае, компания признает вину в сложившейся кризисной ситуации и просит соразмерного наказания.

Стратегия осуждения (denouncement) – организация в своем заявлении указывает на конкретного виновного в кризисной ситуации человека или группу людей, тем самым, перемещая вину. Последняя стратегия в данной классификации – стратегия фактического искажения (factual distortion). В этом случае, компания подчеркивает, что заявления, выдвинутые в отношении конкретного события, вынуты из контекста или в некотором роде искажены и неверны.

В 2007 году W.T. Coombs предложил свою, более усовершенствованную, по его мнению, классификацию. Классификация состоит из двенадцати стратегий, разделенных на девять групп. Рассмотрим подробнее каждую стратегию. Первая стратегия – атака обвинителя (attack the accuser). В данном случае кризисный менеджер противостоит человеку или целой группе, которая заявляет, что с организацией что-то не так или она находится в кризисной ситуации.

Стратегия отрицания подразумевает, что компания полностью отрицает существование кризиса. В стратегии напоминания о прошлом положительном опыте – менеджмент организации акцентирует внимание стейкхолдеров на безупречной прошлой работе компании. Стратегия «Scapegoat» или в русском переводе «козел отпущения» подразумевает, что кризисный менеджер компании обвиняет человека или какую-либо организацию виновной в кризисной ситуации.

Далее, переходим к группе стратегий извинений (excuse). В данном случае организация минимизирует ответственность за кризис, отрицая какой-либо нанесенный ущерб, или утверждает, что она неспособна контролировать события, которые привели к кризису.

Стратегия недостатка информации (defeasibility) подразумевает под собой отсутствие информации о событиях, повлекших кризисную ситуацию. Следующая стратегия – стратегия случайности (accident). В данном случае компания утверждает, что она не могла контролировать события, повлекшие за собой кризисную ситуацию.

Последняя стратегия в группе извинений – стратегия хороших намерений (good intentions). Компания убеждает стейкхолдеров, что все ее действия были направлены только на улучшения в работе.

Следующая стратегия – стратегия обоснования (justification). Кризисная команда компании пытается минимизировать ущерб, нанесенный кризисной ситуацией, всем спектром кризисных технологий. Далее часто компаниями используется стратегия компенсации (compensation), а именно компания предлагает жертвам кризиса денежные средства или подарки, чтобы загладить вину и остановить распространение кризиса.

Таким образом, были проанализированы несколько классификаций стратегий ответа кризисным ситуациям таких зарубежных авторов, как Benoit, Allen & Caillouet и Coombs. Проанализированные классификации, можно утверждать, что все эти стратегии могут использоваться как по отдельности, так и в комплексе для выхода компаний из кризисной ситуации.

Для того, чтобы эффективно выбрать стратегию ответа кризису, необходимо точно определить тип кризиса и уровень ответственности компании. Ошибка на данном этапе может повлечь за собой обратный эффект и вовлечь компанию еще в большую кризисную ситуацию.