Размагничивающая цель

В одной компании группе сотрудников предложили принять участие в разработке рекомендаций по одному очень важному проекту. Была сформулирована цель: оценить привлекательность проекта и подготовить информацию для принятия окончательного решения. Воодушевленные целью и таким вовлечением в дела компании, эта группа представила свои предложения руководителю проекта, одному из топ менеджеров компании, который как раз и выступил автором этой инициативы. Спустя месяц от него не поступило никаких замечаний или отзывов о подготовленных предложениях. Некоторые из наиболее активных участников этой группы пробовали обратиться к руководителю проекта, но безуспешно: было такое впечатление, что их предложения канули в бездну. Туда же кануло и воодушевление, с которым начиналась эта работа. Как вы думаете, легко ли будет снова воодушевить этих людей на достижение важных для организации целей?

Руководство некоторой компании было озабочено проблемами с производственной дисциплиной сотрудников. Для улучшения ситуации были разработаны новые правила и распорядок рабочего дня, условия фиксирования времени прихода и ухода с рабочего места. С целью информирования сотрудников о нововведениях, эти документы поместили на доску объявлений рядом с уже висевшими там распоряжениями. Спустя день руководство приняло решение о проведении «контрольных мероприятий», в результате которых большое количество сотрудников, в том числе и ключевых, с удивлением впервые узнавших о «новых правилах», попало в черный список нарушителей. По иронии судьбы, во второй половине этого же дня руководство собрало всех ключевых сотрудников «подумать, как нам выдержать натиск конкурентов». Догадайтесь с трех раз, насколько самоотверженно думалось о проблемах конкуренции тем, кто попал под пресс «контрольных мероприятий»?

Еще один пример. С целью определения соответствия занимаемым должностям и выявления перспектив карьерного роста, руководством одной из компаний было принято решение о проведении аттестации. Такая процедура проводилась ими впервые. Были разработаны соответствующие инструкции и процедуры, с которыми ознакомили всех сотрудников. Подчеркивалось, что речь не идет о «чистке рядов», а об объективной оценке текущей ситуации в компании.

Во время проведения аттестации выяснилось, что все внимание руководства направлено исключительно на одно из проблемных подразделений, в то время как для остальных процедура проводилась более чем формально. Как вы думаете, насколько такие «двойные стандарты» сыграют в плюс имиджу и руководства, и всей компании в глазах сотрудников?

А если это так, то не вызовут возражений и следующие рассуждения. Вряд ли можно представить себе сотрудника, который по окончании рабочего дня хочет возвратиться домой с мыслью, что день не удался. Также как вряд ли можно найти человека, который ищет таких условий, которые не повышают его интереса к выполняемой работе. Почему же тогда случаются ситуации, когда и «день не удался» и «интерес пропадает»? Не система ли тут виной?

Можно ли, и если можно, то как, исправить ситуацию?

Эта глава не случайно концентрирует наше внимание на цели деятельности как на факторе, способном объединить усилия команды для ее достижения.

В предыдущей главе мы рассматривали способы преодоления барьеров коммуникаций. Предполагаем, что эти инструменты нам уже знакомы. Теперь, для их применения не хватает главного – общего для участников общения понятийного аппарата. Именно об этом мы и поговорим в этой главе: как выбрать правильную терминологию в разговоре с каждым сотрудником, объясняя ему цель коллективной деятельности. Но вначале – небольшая метафора. С точки зрения мотивации, люди напоминают айсберги: их видимая часть мало что говорит о том, что скрывается ниже уровня воды.