Определения и аксиомы мотивации

Дадим несколько рабочих определений, использование которых в практике управления может быть очень полезным. Под мотивом мы будем понимать один или несколько внутренних побудительных причин действовать тем или иным способом. Например, мотив «быть скрытным» побуждает человека действовать так, чтобы не раскрывать всей информации третьей стороне. Этот мотив находится в, так сказать, латентной форме до тех пор, пока попытки третьей стороны получить информацию не активируют его и не вызовут соответствующее поведение – не раскрывать всей информации. Соответственно, под мотивацией мы понимаем процесс активирования мотива как побудительной причины тех или иных действий.

Какие практические выводы следуют из этих определений? Первое, мотивом является что-то, что находится внутри человека. Его нелегко распознать, но он всегда присутствует. Второе, активирование мотива осуществляется самим человеком, носителем этого мотива, в ответ на изменение некоторых внешних факторов. Третье, стимул, в отличие от мотива, находится вне человека, часто ему неподвластен и им не разделяем. Четвертое, использование стимулов не приводит автоматически к активированию желаемых мотивов, но может неожиданно активировать не желаемые мотивы. И пятое, со временем действие стимула притупляется, в то время как сила воздействия мотива сохраняется на прежнем уровне, а иногда может и возрасти.

Каждый из наборов инструментов стимулирующего или мотивирующего воздействия имеет присущие им достоинства и недостатки. Так, к достоинствам стимулов следует отнести оперативность использования: каждый раз, когда необходимо повлиять на поведение людей, их можно быстро применить. Недостатки, как правило, являются обратной стороной достоинств. Поэтому, каждый раз, когда необходимо повлиять на поведение людей, менеджер «со стимулом в руках» должен быть рядом.

Одним из значимых для практики управления достоинством мотива является тот факт, что «он всегда в человеке и готов действовать», что означает, что предсказуемое поведение в разнообразных ситуациях можно ожидать с большей вероятностью, чем в случае использования стимулов. К недостаткам же следует отнести трудность для менеджера активировать желаемый мотив у сотрудника.

В дальнейшем мы будем рассматривать поведение людей, вызываемое внутренними побудительными мотивами. Такое поведение можно схематически представить в виде простой цепочки мотивированного поведения, изображенной на рисунке ниже.

Эта простая схема позволяет менеджеру провести анализ причин того или иного поведения людей и сделать соответствующие выводы. Свое начало мотивированное поведения берет с этапа осознания потребностей. Если потребности не осознаются как неудовлетворенные, мы не можем говорить о мотивированном поведении. Что означает, в данном случае любые действия носят немотивированный характер.

Если вызываемые желания тормозят удовлетворение потребностей, это означает, что существует потребность более высокого уровня (более значимая для человека в настоящий момент), которая и вызывает смирение. Например, если сотрудник ощущает как неудовлетворенную потребность высказать свое мнение по рассматриваемому вопросу и испытывает соответствующее этой потребности желание направить предложение своему руководителю, но не делает этого из-за боязни быть неправильно понятым, это на самом деле означает, что потребностью, которая движет сотрудником, является потребность не испортить отношение с руководителем, а вовсе не потребность предложить свое видение решения вопроса.

Какие выводы следуют из проведенного описания? Их несколько.

Первый – причиной мотивированного поведения всегда является неудовлетворенное желание.

Второй – таких неудовлетворенных желаний может быть несколько, и если они конфликтуют, побеждает наиболее актуальная в данное время потребность.

Третий – правильно выстроенная цепочка мотивированного поведения имеет тенденцию сохраняться достаточно долго без дополнительного воздействия со стороны менеджера.

Четвертый – понимание проявляемого внешнего поведения человека требует глубокого понимания его побудительных мотивов и потребностей.

Пятый – ошибки в понимании менеджером побудительных мотивов и неудовлетворенных потребностей сотрудника вызывают такие действия менеджера, которые закрепляют немотивированное поведение сотрудника.

Шестой – неправильно выстроенная цепочка мотивированного поведения приводит к наращиванию неудовлетворенности человека. Седьмой – для того, чтобы исправить ситуацию, необходимо провести исследование, двигаясь по цепочке в обратном направлении, стараясь понять, какие желания побуждают наблюдаемые действия, и какие потребности эти желания вызывают.

И последний – прошлые неисправленные ошибки затягивают цепочку мотивированного поведения в узел неразрешимых проблем.

Аксиома 1. Поведение людей легче воспринять, нежели понять.

Следствие из аксиомы 1. Приобретенный опыт в большей степени помогает нам смириться с тем или иным поведением человека, не стремясь глубоко его проанализировать и понять, нежели разобраться в причинах такого поведения.

Аксиома 2. Факторы мотивированного поведения всегда индивидуальны.

Следствие из аксиомы 2. Побудительный мотив, вызывающий желаемые для менеджера действия одного человека, может вызывать не желаемые действия у другого.

Аксиома 3. Цепочка мотивационного поведения усиливается, если желаемое поведение поддерживается вниманием менеджера.

Следствие из аксиомы 3. Результативность действий людей повышается, когда мотивы и стимулы действуют в одном направлении.