Командное лидерство

Уже взяв в руки эту книгу, вы, уважаемый читатель, даже не сознавая этого, уже вступили на тропу изменений. Пока еще на индивидуальном уровне. Не имеет значения, согласитесь ли вы со всеми рекомендациями, которые приведены в ней, или только с частью, важно, что она побудит вас задуматься о скрытых резервах повышения эффективности деятельности ваших сотрудников и коллег. И это будет означать, что изменения начнут распространяться на уровень определенных коллективов.

Традиционно рассматриваются три этапа проведения изменений.

Первый связан с тем, чтобы уменьшить инерционное сопротивление изменения. Смысл работ на этом этапе заключается в том, чтобы добиться общего понимания трех аспектов: важности причин, вызывающих необходимость изменений,• направления проведения изменений, и ожидаемого результата этих изменений.

Второй этап посвящен непосредственно воплощению изменений. При этом изменяют и стиль организационного поведения, и корректируют цели деятельности, и улучшают систему контроля и мотивирования исполнения. Цель третьего этапа – не допустить возврата к прежней практике деятельности.

На третьем этапе происходит фиксирование «нового порядка вещей» в системе управления. Если вы задумываете проведение изменений в организации, то рано или поздно перед вами встанет вопрос: насколько каждый их этих трех этапов предопределяет успешность всей программы изменений?

Не претендуя на окончательность, на основании собственной практики порекомендуем следующее соотношение: 30:20:50. Что означает два важных соображения: успех на 30 % закладывается вначале изменений, но на 50 % определяется настойчивостью и последовательностью фиксирования «нового порядка».

Всем известно, что изменения сопровождаются сопротивлением. Немногие задумываются о том, связана ли напрямую с изменениями сила сопротивления. И уж мало кто задумывается о том, в чем заключается природа сопротивления изменениям и всегда ли сопротивление отрицательно сказывается на реализации изменений? Для повышения результативности изменений необходимо понимать природу сопротивления изменениям. Она описывается следующими положениями. Неизвестность, по словам Альфреда Хичкока, является лучшим источником страха. Для продюсера фильма ужасов, это этот инструмент – находка.

Для менеджеров изменений – это большая головная боль. Ее можно снять единственным способом – уменьшить степень неопределенности результатов предлагаемых изменений. Это – первое. Понимание будущего не устраняет, а только уменьшает сопротивление изменениям. В дальнейшем люди захотят понять, насколько их личный опыт подтверждает предлагаемую программу изменений. Дальнейшее снижение сопротивления связано как раз с тем, чтобы помочь людям найти такие подтверждения.

Это – второе. Получение подтверждения предлагаемой программы закладывает основы формирования команды изменений и заставляет людей задуматься о собственной роли в реализации изменений. Наименьше сопротивление вызывает вовлечение людей в изменения процессов, в которых они не принимают участия лично. Соответственно, наибольшее сопротивление проявляется, когда затрагиваются процессы, в которых люди принимают непосредственное участие. Причем, чем большим был предыдущий вклад в совершенствование этих процессов, тем сильнее сегодняшнее сопротивление. Поэтому, снижение сопротивления будет достигаться путем грамотного перераспределения ролей для выполнения задач, поставленных перед командой изменений.

Это – третье. Полученная роль формирует цель действий. Правильно сформулировать цель изменений для каждого из членов команды изменений и тем самым помочь им адекватно сформулировать личные цели – главное, что должен сделать инициатор изменений. Это – четвертое.Как видно, предложенная в этой книге методология и инструментарий создания результативных команд одновременно позволяет результативно провести изменения, необходимые для перехода на новую методологию управления командами!

Ниже предлагается последовательность из пяти этапов.

Первый. Определите цель, достижения которой будет символизировать для вашей компании успех. Помните, что цель должна быть конкретно сформулированной, предусматривать процедуру и показатели измерения ее достижения, настолько высокой насколько и достижимой для вашей компании с точки зрения внешних условий, в достаточном объеме обеспеченной ресурсами внутренней операционной эффективности и четко очерченной во времени.

Второй. Установите требования относительно предлагаемого на рынок продукта (товара или услуги), которые удовлетворяют потребительским предпочтениям целевой аудитории потребителей. Эти требования должны учитывать конкурентное окружение и соответствовать ожидаемому успеху компании. Помните, потребитель оценит ваш продукт, если он будет соответствовать потребительским требованиям, будет вовремя предложен потребителю, и это предложение будет соответствовать согласованным с ним затратам.

Третий. Установите требования, касающиеся степени ориентации ваших сотрудников на потребителя в процессе предложения продукта. Эти требования должны учитывать конкурентное окружение и соответствовать ожидаемому успеху компании. Помните, что сформулированные вами формы отношений и стиль поведения будут воспроизводиться только в случае, когда ваши сотрудники научатся мыслить категориями и потребностями клиента и поставят успех клиента высшим приоритетом своих действий.

Четвертый. Транслируйте требования относительно предлагаемого на рынок продукта (товара или услуги в соответствующие стандарты исполнения функций, ведущих к удовлетворению этих требований. Помните, что высокие стандарты не выполняются автоматически. Для этого следует обеспечить сильную приверженность ваших сотрудников к организации, в которой они работают, а также справедливость вознаграждения за вклад в достижение цели. Основой для этого является согласование индивидуальных целей с целью, поставленной перед всей компанией.

Пятый. Транслируйте требования, касающиеся степени ориентации ваших сотрудников на потребителя, в необходимую степень удовлетворенности сотрудников. Помните, что одно только совпадение индивидуальных и коллективных целей не может обеспечить высокой, и главное – стабильной степени удовлетворенности.

Приведенная ниже схема иллюстрирует сказанное и может быть использована в качестве визуального образа системы  результативного лидерства.

Создать команду не означает просто составить группу профессионально подготовленных для какой-то деятельности людей. Их нужно объединить, и это объединение достигается двумя способами.

Первый – традиционный и широко используемый. Он основан на «ручном управлении» действиями всех участников этой группы для координации их усилий при достижении поставленной перед группой цели. Не такой уж и плохой способ, если бы руководитель группы был бы занят только проблемами координации усилий, и ему не приходилось бы выполнять других, в ряде случаев более важных для долговременного успеха, функций. Поэтому, для современных условий деятельности большинства компаний, остро проявляющих дефицит главного ресурса менеджера – его внимания – требуется второй способ. Суть его заключается в определении, данном нами для понятия «команда», а архитектуру отражает приведенная выше схема.

Вспомним это определение еще раз. Команда, это группа профессионалов, объединенных разделяемыми всеми нормами и ценностями, способствующими достижению индивидуальных и командных целей, а также реализации свойственных им командных ролей. Из него следует, что координация действий членов команды достигается практически автоматически благодаря тому, что каждый, видя индивидуальную цель, стремится к достижению командной цели, при этом помогая окружающим достигать их целей. Достигается так называемый мотивационный резонанс в управлении: команда работает как хорошо спроектированный и смазанный механизм. И что интересно, работа в таком «механизме», приносит глубокое и устойчивое удовлетворение благодаря совместимости личных и командных целей, а также созданию дружественной командной атмосферы. И что не менее значимо – как и для всякого резонанса, достижение желаемого результата требует минимальных усилий руководителя:• формулировать задания для каждого члена команды не только с учетом его профессиональной, но и командной роли• формулировать задания на понятном исполнителям языке, опираясь при этом на наиболее мотивирующие их факторы• оценивать и вознаграждать выполнение задания как результат индивидуальных и командных достижений.

В дальнейшем от руководителя команды требуется минимум внимания – время от времени подрегулировать этот механизм. Правда, такого резонанса можно добиться только при желании у менеджера инициировать изменения и своими последовательными действиями выполнить то, о чем он прочел в этой книге. И пусть пример оркестра «Орфей», в котором каждый имеет возможность в какой-то момент стать лидером и повести за собой, и при этом чувствует ответственность в следующий момент следовать за новым лидером, вдохновит вас на это.