Понятие инновационно-кадрового менеджмента

В условиях социально-экономических реформ, современного научно-технического развития, конкуренции на рынках товаров, услуг и рабочей силы кадровые нововведения становятся неотъемлемым элементом трудового процесса и как таковые требуют организации и управления.

Назовем эту сферу деятельности инновационно-кадровым менеджментом (ИКМ).

ИКМ — это пограничная область между двумя областями управленческой науки и соответствующими учебными курсами: инновационным менеджментом и управлением персоналом, исключающая формы и методы обновления и развития кадровой составляющей социально-экономических систем— СЭС (страны, региона, организаций).

Объект ИКМ— процессы  обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых  систем организаций и других социально-экономических структур. Субъект ИКМ — инновационные  составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организаций и других структур.

Цель ИКМ и организации — обеспечить эффективные масштабы и темпы обновления кадрово  системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов.

Рассматривая ИКМ с более общих позиций во временном аспекте, а также в условиях переходного, в том числе кризисного, состояния российской экономики, можно выделить  стратегическую и тактическую цели.

Стратегическая цель — создание на базе поэтапного развертывания рыночной экономики инновационного потенциала рынка труда и рынка  образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках  государства, региона, организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового, инновационно-активного кадрового потенциала.

Тактическая цель (период кризиса и стабилизации) — сохранение лучшей (элитной) инновационно-активной части кадрового потенциала страны, региона, организации путем реализации соответствующих антикризисных инновационно-кадровых мероприятий, в том числе по перестройке профессионально-квалификационнной структуры кадров, а также последовательного  освобождения от кадрового балласта.

Если говорить о функциях ИКМ, то их можно объединить в две группы:

• Функции ИКМ по реализации кадровых нововведений как объекта управления. Сюда включаются:
• организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов, выявление и решение новых кадровых проблем организации (совместно с научно-исследовательскими организациями);
• оценка эффективности КН;
• разработка прогнозов, концепций, инновационно-кадровой политики, планов, программ и проектов КН;
• финансово-ресурсное обеспечение КН;
• организация КН и контроль за их реализацией;
• мотивация КН.
• Функции ИКМ по направлениям и сферам управления персоналом:
• организация непрерывного образования персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров);
• поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых дефицитных профессий, элитных и новаторских кадров;
• аттестация и оценка труда кадров инновационных структур, инновационных качеств персонала;
• разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с
• развитием рабочих мест, организации труда и персонала;
• продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры, организации формирования и работы с кадровым резервом руководящего персонала;
• работа с элитными и новаторскими кадрами;
• мотивация персонала при нововведениях;
• разработка нововведений в организации работы самой кадровой службы;
• обеспечение стандартов и повышения качества трудовой жизни.

Очевидно, что инновационно-кадровый менеджмент может эффективно выполнять названные функции, если он будет соответствующим образом организован и представлять определенную систему. Ее анализ лучше всего начать с рассмотрения ее структуры, которая дает наиболее полное представление о содержании системы.

В общем виде структуру определяют как относительно устойчивое единство  элементов системы, их отношений и целостных свойств. Именно наличие структуры делает систему целостной.

Структурный анализ позволяет отобрать самые необходимые базисные элементы и взаимодействия внутри объекта и благодаря этому получить о нем существенное представление.

Опираясь на эти общие положения, определим структуру ИКМ как устойчивое единство форм и методов управления КН, субъектов и объектов КН, а также их взаимоотношения и целостные свойства, обеспечивающие обновление, развитие и повышение эффективности КС. Из этого определения видно, что структурный анализ ИКМ следует проводить всесторонне, с различных позиций или в различных срезах.

Первый и основной срез можно представить в виде общей функциональной или функционально-предметной структуры, ибо предметом и объектом здесь являются сами кадровые нововведения, которые требуют анализа, оценки, прогнозирования, ресурсного обеспечения и  т.д.

Второй срез структуры ИКМ — это его функционально-целевая структура, охватывающая все цели и направления ИКМ (от организации непрерывного образования кадров до организации самих кадровых служб).

Третий срез— это функционально-субъектная структура ИКМ, определяющая основные субъектные уровни ИКМ (федеральный, региональный, отраслевой, корпоративный).

Четвертый срез — это совокупность свойств ИКМ, которые должны обеспечиваться его структурой и неразрывно с ней связаны.

Назовем эти свойства:

• целедостижение (т.е. способность ИКМ с помощью соответствующей структуры достигать целей, которые стоят перед системой на соответствующем этапе);
• интегрированностьили целостность (т.е. способность системы к согласованному, целостному воздействию или реакции на объект — КН);
• адаптивность (т.е. способность ИКМ к внутренней реакции, перестройке (приспособлению) и в то же время сохранению своих главных элементов в отношении качественно различных КН, новых целей, внешних  условий функционирования кадровых систем;
• конкурентоспособность, т.е. способность И КМ реализовывать КН, обеспечивающие конкурентоспособность и эффективность кадрового потенциала;
• регулирование и саморегулирование, т.е. способность И КМ к восприятию управленческих регулирующих сигналов извне и саморегулированию инновационно-кадровой деятельности (связь с адаптивностью).

Организация кадровых нововведений — это совокупность структурных элементов (подразделений, групп и лиц), постоянно или временно входящих в систему ИКМ, а также способов и норм их взаимодействия при разработке и реализации КН.

Рассматривая вопрос о формах организации разработки и реализации проектов кадровых нововведений, следует назвать еще ряд конкретных организационных форм, решающих проблему коммуникации в системе «разработка КН — внедрение КН»:

1. группа связи— предназначена для определения (оценки) возможности позитивных результатов разработки того или иного проекта КН в процессе и по мере завершения кадровых НИР;
2. передача персонала из кадровой службы в подразделение, разрабатывающее КН, в целях непосредственного знакомства с проектами будущих КН для их возможной корректировки и последующей успешной реализации;
3. проблемная группа — временная многофункциональная группа специалистов из разных подразделений, создаваемая для преодоления разрыва между разработкой и реализацией КН;
4. кружок качества — небольшая группа рабочих или/и специалистов (около 10 человек), работающих совместно на одном производственном участке или выполняющих одно задание.

Кружок образуется на добровольных началах и 2—4 раза в месяц обсуждает пути улучшения организации, повышения производительности и качества труда; интрапренерство — внутрифирменная форма инновационно-предпринимательской (в том числе инновационно-кадровой) деятельности, когда инициативный и творческий работник (интрапренер) имеет возможность сам осуществлять нововведение.

Особенно энергично интрапренерство развивается в инновационных структурах, делающих ставку на талант и творческий потенциал человека, на организационную культуру, поддерживающую и поощряющую развитие новых идей в рамках фирмы. Выделяется пять основных видов интрапренера-новатора:

• подрывающий консервативные основы интрапренер — разрабатывает новые формы деловой активности, используя бездействующие (резервные) мощности и ресурсы (в том числе кадровые);
• несущий идеи интрапренер— разрабатывает возможности внутрифирменного производства тех продуктов и услуг (включая подготовку новых кадров), которые прежде приобретались на рынке;
• самостоятельный и выводящий из кризиса интрапренер — ведет свое подразделение по новому направлению посредством операций на открытом рынке в качестве независимого контрагента;
• интрапренер корпоративной культуры ( в том числе кадровый интрапренер) — модифицирует организационную культуру для поддержки творческой инициативы и инноватики;
• проектирующий интрапренер — предпринимает инновации, чтобы сделать основной бизнес фирмы более эффективным.