Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Оценка деятельности подразделений управления персоналом — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с
деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько
кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных
проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность
работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом
предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала,
так и на его пополнение и обучение.

В составе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов:

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного  работника,  например:

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной
программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение
производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую
работу.

В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что
близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя)  составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит  430 тыс. долл. (2х20х\ 5000 х 0,75 – 20 х 1000).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно
укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно— путем сопоставления
фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным  расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

.Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников.

Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или нтервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее
направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов
удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда,
продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников
может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

доверительность взаимоотношений с работниками;

быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты
сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, естьли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы
определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение
рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью
организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением  обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.
Издержки на текучесть включают:

(а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из  организации;

(б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте,  временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда;

(в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

(г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала,  оформление приема и увольнения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров
выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров,
обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести,
приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный
период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров— определяется как
отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной
численности работников:

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного,  малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников,  организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и  стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести— непосредственные причины увольнений отдельных
работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и  организацией
труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для  повышения образования и квалификации);

неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и  медицинским
обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и
др.);

мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования
увольняющихся работников.

Примерная схема анкеты по изучения мотивов текучести представлена ниже. Анкета по изучению причин текучести 

1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации:

а) организация труда и рабочего места
б) условия труда и отдыха

в) система материального и морального поощрения
г) организация бытового обслуживания

д) организация досуга работников.

В нашей организации Вы работали по своей специальности?

Были ли у Вас перспективы должностного или профессионального роста в нашей  организации?
Сколько раз за последние 5 лет Вас повышали:

а) в должности
б) в окладе

в) в категории (разряде).

5. Каковы Ваши взаимоотношения:

а) с коллегами по работе

б) с непосредственным начальником
в) с руководством организации.

Как далеко Вы проживаете от нашей организации?
Каковы Ваши жилищные условия?

В какую организацию Вы уходите?
а) другой (нашей) отрасли

б) государственную (негосударственную)

9. Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите?

10. Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли бы остаться на определенных условиях?

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентизма— количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентизма следующие:

Абсентизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: (а) ряд выплат,
обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери,
связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и
недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство — это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со  стороны
работника в адрес менеджера.

Жалоба — это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.

Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления
персоналом. Они могут касаться любой сферы деятельности организации. Но в любом
случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентизма и текучести.

Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации
количества работников;

выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и
рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации

(контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и
специалистов;

своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том
числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного  использования прав;

количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой
дисциплины;

степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с
учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.