Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления

Оценка результативности труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или  специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на  деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его
содержание, влияет совокупность различных факторов.
Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных
должностных лиц и конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления  характеризуется уровнем,
или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных
показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся
качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки
результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по
продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких
конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост,
увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются
критерии, учитывая, что они будут дифференци решаться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих):  руководители, специалисты  другие служащие.

Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а
руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

занимают значительную часть рабочего времени персонала;

их сравнительно немного (4 — 6);

составляют по крайней мере80% всех результатов;

приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с
количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности
относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют
деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, йотом, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих
обязательных условий:

установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего
места) и критериев ее оценки;

выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто
проводит оценку, методы оценки);

предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда
работника;

обсуждение результатов оценки с работником;

принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам)
для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых
показателей. На примере банка «Чейз Манхэттен» рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:

Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно
осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых
в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных)
категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и
система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост
прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). А именно:

По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они
должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В «Чейз
Манхэттен» по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее  исполнение», второй — «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается.

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».

Оценка результатов деятельности

В документах компании используется пять фиксированных категорий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5
баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и  целевым заданиям.

По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5.

Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем  установленным в начале года позициям (3 — 4 функции или целевых мероприятий).

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)