Организация функции маркетинга

Организация или реорганизация функции маркетинга в ком­пании должна предусматривать следующие этапы:

• определение задач, которые должны выполняться;
• размещение этих задач по организационным единицам;
• организация единиц в скоординированную структуру.

К основным задачам, реализуемым в любой маркетинговой программе, относятся составляющие комплекса маркетинга: раз­работка продукта, цена, распространение, продвижение. Однако
необязательно, чтобы все эти задачи выполнялись именно подраз­делением маркетинга.

Наиболее часто маркетинг-менеджеры отвечают за выполне­ние следующих задач (по убыванию значимости): маркетинговое планирование, маркетинговые исследования, реклама, продвиже­ние продаж, продуктное планирование, ценообразование, управ­ление полевыми продажами, отношения с дилерами. Нередко от­ветственность за один или более элементов маркетингового комп­лекса несет не маркетинговое подразделение.

Обычно каждая компания имеет в своем составе организационно оформленную Функцию (менеджера или подразделение) продаж, или сбыта. Боль­шинство крупных и средних компаний имеет функциональную единицу (менеджера или подразделение) по рекламе. При организации связей между единицами нужно следовать правилу «форма следует за функцией», или «стратегия диктует структуру».

Ответственность за маркетинговую деятельность в компании могут нести: вице-президент по маркетингу, заместитель генераль­ного директора по маркетингу, директор по маркетингу, коммер­ческий директор, начальник отдела маркетинга, менеджер по мар­кетингу, брэнд-менеджер и др.

Так, например, в последние не­сколько лет в деловой прессе можно было встретить упоминания о таких должностных позициях, как:

• вице-президент по продажам и маркетингу фармацевтиче­ской компании ICN-Россия
• вице-президент корпорации Novell по маркетингу
• вице-президент по маркетингу компании NCR в странах Ев­ропы, Ближнего Востока и Африки (ЕМЕА)
• вице-президент корпорации Галактика по маркетингу
• заместитель генерального директора интернет-холдинга Рос­БизнесКонсалтинг по интернет-маркетингу
• директор по маркетингу Software Group IBM/EMEA
• директор Oracle СНГ по маркетингу
• директор по маркетингу DellSystems
• директор по маркетингу дистрибьюторской компании Д«” лайн
• директор по продажам и маркетингу дистрибьюторской ком­пании Марвел
• директор по маркетингу и развитию бизнеса российского пред­ставительства Sun
• директор по маркетингу Caterpiller в России и странах СНГ
• директор по маркетингу Visa CEMEA (Центральная Европа, Ближний Восток, Азия)
• директор по маркетингу и торговле АО АвтоВаз
• директор по коммерции и маркетингу МТС (Мобильные теле-системы)

♦  директор по финансам и маркетингу Международного
почтамта

• директор по маркетингу и рекламе Одинцовской кондитерски фабрики
• директор по маркетингу Московского мыловаренного завода ^
• директор по маркетингу дистрибьюторской компании №’ лайн
• директор по маркетингу Merloni в странах Восточной Европы
• директор по маркетингу представительства Sun в СНГ

• директор по маркетингу сетевых и коммуникационных про­дуктов Intel по странам Европы, Ближнего Востока и Африки
• начальник управления маркетинга и расчетов Северстали
• руководитель подразделения по развитию бизнеса и марке­тингу представительства Compaq в России
• руководитель отдела стратегического маркетинга Ericsson Corporatia АО
• директор департамента маркетинга В АО Интурист
• менеджер по маркетингу персональных и мобильных систем московского представительства Hewlett–Packard
• менеджер IBM по маркетингу ThinkPad (линия ноутбуков)
• менеджер по интерактивному маркетингу Vignette (web-тех­нологии)
• менеджер по маркетингу информационных систем московс­кого представительства Samsung Electronics и многих других.

В небольших российских компаниях первый появившийся спе­циалист по маркетингу нередко сам определяет наименование своей позиции. Функция маркетинга в российских компаниях с много­летней историей (времен СССР) в эпоху развития рыночной эко­номики появлялась там, где в ней видели необходимость: в подси­стеме управления коммерческого директора, директора по сбыту, главного инженера.

Для большинства российских компаний акту­альны сегодня проблемы роли и статуса маркетингового подразде­ления в системе управления компанией, проблемы интеграции маркетинговой функции в систему управления компанией, про­блемы разграничения полномочий и ответственности за отдель­ные элементы маркетингового комплекса.

С проблемами организационного развития своей маркетинго­вой функции сталкиваются даже вполне успешные российские компании. Ответы на многие сегодняшние вопросы российских практиков дает более чем столетняя эволюция организации мар­кетинговой деятельности в американских компаниях. Российские компании повторяют этапы этого эволю­ционного процесса, однако вынуждены делать это в более сжатые сроки.

Функции маркетинга — продуктный дизайн, ценообразование, физическое распространение, осуществлялись, соответственно, в подразделениях инжиниринга, финансов и производства. Марке­тинговые исследования на формальной основе не велись до конна XIX столетия.

Ситуация характерна для многих российских компаний — сред­них и небольшого размера. В них есть организационная единица (менеджер или отдел) продаж (сбыта) и нет никаких других орг-единиц, отвечающих, собственно, за маркетинговую функцию. Функция маркетинга не интегрирована и выполняется фрагмен­тарно другими оргединицами и внешними исполнителями (агент­ствами, консультантами).

Стадия 2. Продажи плюс рекламное подразделение. К началу 1880-х годов крупнейшие американские компании, мар-кетировавшие потребительские товары, начали обширную реклам­ную деятельность. Национальной стала реклама супа компаний Ivory, фотокамер Kodak. Растущий объем ответственности и рек­ламных программ требовал создания отдельного рекламного под­разделения.

Многие российские компании имеют организационные еди­ницы (позиции/подразделения), ответственные за рекламу. Эта единица может быть частью маркетинговой единицы, а может я не быть. Нередко рекламная единица находится на том же уровне» что и единица продаж. При таком типе организации функции продуктного дизайна, ценообразования и дистрибуции обычно сохра­няются за подразделениями инжиниринга, финансового и произ­водственного соответственно.

Стадия 3. Продажи плюс Реклама плюс Маркетинг. До тех пор, пока компания может продавать все, что производит, на приемлемых условиях, она не мотивирована маркетировать боль­ше, чем просто продавать. Для многих американских компаний — производителей потребительских товаров «рынок продавца», су­ществовавший в США с момента основания страны, закончился в 1920-х годах.

Первая книга со словом «маркетинг» в названии была опубликована в 1920 г. В 1926 г. Ford Motor Company после 18 лет успешного выпуска и продаж своей единственной черной «Моде­ли Т» остановилась на несколько месяцев для переоснащения и начала производство «Модели А» разных цветов. В 1926 г. Генри Форд признал, что он больше уже не может «давать им (потреби­телям) любой цвет, какой они хотят, пока он черный», и любую модель, пока это «модель Т».

Именно в 1920-х в США появились первые «департаменты мар­кетинга» и термины «маркетинг-менеджеры» и «маркетинговая стратегия» начали обретать определенное значение. Эти подразде­ления, однако, редко включали функции продаж или рекламы.

В большей степени эти новые подразделения занимались органи­зацией и реализацией маркетинговых исследований и ассимили­рованием одной или более функций (продуктов планирование, Ценообразование, дистрибуция), выполнявшихся ранее другими подразделениями. В 1930 г. появилась система брэнд-менеджмента и менеджеры группы марок нередко становились частью марке­тингового подразделения.

,
Стадия 4. Функционально интегрированное маркетинговое пооразделение (рис. 5.4.4). Это подразделение, в котором главный мар­кетинг-управляющий (chief marketing executive) несет ответствен­ность за каждый из четырех элементов маркетингового комплек­са — за разработку продукта, ценообразование, дистрибуцию продвижение, а также — за маркетинговые исследования.

При этом отсутствует делегирование каких-либо из этих полномочий по про­дукту или рынку. Таким образом, маркетинг не ведется самостоя­тельно по структурам бизнеса, ответственным за продукты или рынки. Это затрудняет быструю реакцию компании по продукту или территории на изменения в конкуренции.

По мере роста ком­пании функционально организованное отделение становится слиш­ком громоздким для того, чтобы быстро и специфично работать в определенной продуктной области и географическом регионе.

Стадия 5. Продуктно-ориентированное илирыночно-ориентирован-ное интегрированное маркетинговое подразделение. Это подраз­деление предполагает делегирование маркетинговых полномочий по группам продуктов (и/или географическим регионам).

При этом глав­ный маркетинг-управляющий несет ответственность за труппы про­дуктов (и/или географические регионы). Продуктно-ориентирован-ная структура интегрированного маркетинга показана на рис. 5.4.5а, а рыночно-ориентированная структура — на рис. 5.4.56.

Стадия 6. Децентрализованное маркетинговое подразделение. С начала 1950-х годов крупные американские компании из имею­щих одну продуктную линию превращались в мультиотраслевые и при этом мультинациональные.

Поэтому с 1950-х годов в крупных американских компаниях произошел перенос большей части мар­кетинговой деятельности с корпоративного уровня на дивизио-нальный. Ответственность за маркетинг продуктов стратегической единицы бизнеса (SBU) была спущена на уровень этой единил»-Маркетинговые подразделения создавались в каждом дивизионе.

К 1970 г. в большей части крупных компаний на корпоративном уровне осталась ответственность только за ту маркетинговую Д^еЯ‘ тельность, которая относится ко всей компании в целом (корпора­тивная реклама и политика выбора агентств, исследования рынков и конкурентов, экономические исследования) либо не относится ни к одному из дивизионов (разработка новых продуктов).

Мы увидели, как менялось место маркетингового подразделе­ния в оргструктуре компании. Посмотрим теперь, какой может быть внутренняя структура подразделения маркетинга.