Неформальные и формальные организации

Организация стала объектом научного исследования лишь в начале ХХ в. первоначально ее рассматривали как закрытую систему, которая развивается под действием внутренних факторов. С 60-х годов. подходы изменились. Вопросы деловой среды, конкуренции, сбыта, выходили за пределы внутренней среды организации и определяли внешнее для нее окружение, что в свою очередь стало объектом внимания.

В это же время трансформируются взгляды относительно природы организации в направлении от рационального к социальному. Среди менеджеров распространяется идея, что решение о целях организации выражают характер ценностного, а не механистического выбора. Характер решений, которые принимаются, определяется не столько ясностью мысли, сколько постоянными привычками, накопленным опытом решения аналогичных проблем, то есть теми факторами, которые определяют поведение людей в организациях.

Интеграция национальных экономик, глобализация рынка, научно- технический прогресс изменили принципы работы и построения организации быстрыми темпами. Организации перестали иметь однотипные формы и разнообразились. Так со временем возникли организации с простой структурой; механистической или машинной бюрократией; профессиональной бюрократией; дивизионной структурой или структурой по отделам. Конечно, главным двигателем такой эволюции было внешнее воздействие. Реагируя на вызовы, организации трансформировались, приспосабливались к требованиям, меняли свой облик и принципы функционирования.

Формальная организация является достаточно эффективной социальной структурой, особенно в условиях необходимости координации деятельности большого количества людей, объединенных для достижения общих целей.

Правила и нормы, по которым осуществляется организационная деятельность, четко регулируют отношения между людьми. Объективным признаком формальной организации является социальный контроль, что является средством организованности. Благодаря механизмам координации осуществляется выбор путей достижения поставленной цели.

Как отмечает А. Пригожин, неформальное – это такое явление в социальной организации, которое стоит вне организационной программы. Существенное значение при возникновении неформальной организации имеют также личностные факторы (интересы, мотивы, жизненные ценности), особенности межличностного общения.

Поэтому неформальную организацию можно охарактеризовать, во-первых, как проявление процессов самоорганизации, а во-вторых, как непосредственное (то есть не опосредованное) спонтанное сообщество людей, построенное на их личном выборе связей и ассоциаций между собой.

Подобная природа неформальной организации приводит к тому, что она упорядочивает повседневную жизнь вне пределов формальных организаций или дополняет и компенсирует кодифицированные образцы поведения. В рамках неформальной организации функционируют преимущественно моральные санкции.

Они не являются составной часть формальной структуры организации, но влияют на ее успехи в достижении цели. Неформальная структура организации может возникать спонтанно или быть результатом определенной политики ее членов. Для неформальной структуры не характерна иерархия власти, поскольку связи в ней – общественные. Такая структура не опирается на формальные правила, она управляется свободно с помощью общественных норм.

Неформальные группы, объединяя людей разных подразделений, часто появляются внутри формальных организаций. Этот естественный процесс, возникает тогда, когда штатное развитие коммуникаций отстает от развития технологий, профессионализма персонала в организации. Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностями и интересами.

Неформальные группы есть в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружбы и других отношений, которые не определяются организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации, поэтому можно выделить признаки, присущие неформальным организациям: социальный контроль; сопротивление изменениям; неформальные лидеры.

Влияние неформальных отношений можно контролировать, но для этого менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему работает неформальная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация к участию в функционировании неформальной группы, тогда он может разработать соответствующую стратегию поведения. Наличие неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и поэтому формальный руководитель организации должен их поддерживать.

Существование неформальных организаций имеет важное значение и для развития самой организации. Отдельные элементы неформальных организаций со временем становятся важными составляющими работы формальных.

А хорошо знакомые элементы формальной организации теряют свою важность и оказываются на обочине структурной эволюции. Проще говоря, неформальная организация помогает формальной адаптироваться к вызовам извне и вовремя модернизироваться. Такое обновление происходит через систему ротации поколений.

Модель мотивации и стимулирования труда представлена на рисунке 4.1.

Современным компаниям, состоящим из формальных и неформальных групп, становится все труднее отличаться от своих конкурентов по качеству продукта, поэтому все более важным становится качество и уровень обслуживания клиентов. В свою очередь, уровень обслуживания зависит от лояльности работников, которая уже стала важным компонентом цепочки «работник-клиент-прибыль».

Соответственно потребитель, чувствуя такую приверженность и искренность по отношению к продукту и компании со стороны ее работников, более быстро принимает решение о покупке. Соответственно, лояльные сотрудники заинтересованы в результате своей работы и работы организации в целом.

Шведская компания Hennes&Mauritz специализируется на розничной продаже одежды для мужчин, женщин и детей, обуви и аксессуаров, а также косметики и товаров для дома. На сегодняшний день сеть H&M является одной из крупнейших розничных сетей в мире и самой крупной в Европе.

Миссия или бизнес-идея компании звучит следующим образом: «Модная и качественная одежда по оптимальной цене с заботой о человеке и окружающей среде». Ценности компании отражают сердце и душу H&M и формируют корпоративную культуру, которую сотрудники считают уникальной и отличающейся от многих других.

В компании H&M не разработаны регламенты – программы повышения лояльности персонала. Методы формирования и поддержания лояльности напрямую связаны с кадровыми мероприятиями, такими как отбор, адаптация, обучение и мотивация персонала.

Для проведения исследования был выбран 692 магазин ООО «Эйч Энд Эм Хеннес Энд Мауриц», на который распространяются политика и руководящие принципы, принятые в головном офисе.

Исследование реализуется с помощью метода «Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен». В исследовании приняли участие 10 сотрудников в 692 магазине. Критерием выборки является категория сотрудников, от которой напрямую зависит достижение количественных показателей магазина, то есть продавцы-кассиры.

В результате методики были получены следующие результаты (табл. 1):

Исходя из полученных данных с учетом стандартных отклонений, можно сделать вывод, что общий уровень лояльности сотрудников является средним. С целью выявления корреляционной связи между уровнем лояльности персонала и показателями эффективности деятельности магазинов, в течение пяти месяцев отслеживались такие экономические показатели эффективности как: количество проданных единиц в день и средний чек (количество единиц в чеке). Для выявления корреляционной связи в исследовании используется метод «Критерий Х2 Пирсона».

Рассчитаем «Критерий Х2 Пирсона» для 692 магазин: Для каждого экономического показателя составим свою таблицу сопряженности. Так из полученных данных заполняем исходными данными таблицу сопряженности для показателя «количество проданных единиц» (табл. 4.2).

2. Рассчитаем ожидаемые значения для каждой ячейки (табл. 4.3):

Найдем значение Критерия Х19 Пирсона:

Х2 = (15 – 11,08)2/11,08 + (10 – 13,92)2/13,92 + (24 – 27,92)2/27,92
+ (39 – 35,08)2/35,08 = 1,387 + 1,104 + 0,550 + 0,438 = 3,480

Определяем число степеней свободы: f = (2 – 1)*(2 – 1) = 1

Критическое значение Х2 при уровне значимости р < 0,05 составляет 3, 841

Сравниваем Х2 и критическое значение: 3,480 < 3,841 Таким образом, можно сделать вывод о том, что связь между уровнем лояльности персонала и выполнением планового показателя «количество проданных единиц» в 692 магазине не значима, уровень значимости р > 0,05.

Итак, можно сделать вывод о том, что связь между уровнем лояльности персонала и выполнением планового показателя «средний чек» в 692 магазине не значима, уровень значимости р > 0,05.

В результате проведенного исследования в 692 магазине ООО «Эйч Энд Эм Хеннес Энд Мауриц» можно подвести следующие итоги: интегральный показатель лояльности продавцов-кассиров является средним, расчет коэффициента Х2 Пирсона показал, что корреляция между уровнем лояльности персонала и результатами деятельности организации слабая.

Таким образом, результаты исследования показали, что уровень лояльности не играет большой роли в достижении экономических показателей в 692 магазине. Исходя из полученных результатов, работодатель может сделать следующий вывод: нет особого смысла вкладываться в повышение лояльности персонала, если экономические показатели результативности деятельности организации до- стигаются при среднем уровне лояльности сотрудников.