Неформализованные методы экономического анализа

Под экспертной диагностикой понимаются средства анализа, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами. Этот метод применяют, когда необходимо выбрать решение, которое не может быть определено на основе точных расчетов.

Такие ситуации часто возникают в разработках современных проблем управления производством и, главное, при прогнозировании и долгосрочном планировании.

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.

Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как один из вариантов решения стоящих перед организацией задач.

Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

Таким образом, данный метод анализа строится на информации, получаемой часто контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов и полученных на их основе экспертных оценок.

Экспертные оценки — это количественные или порядковые оценки процессов или явлений, не поддающиеся непосредственному измерению.

Они основываются на суждениях специалистов. В принципе, поэтому их нельзя считать вполне объективными, так как на спсциалиста-экспсрта могут воздействовать различные побочные факторы.

В то же время активное и целенаправленное участие специалистов в каждом этапе принятия управленческих решений позволяет повысить их качество и эффективность.

В процессе проведения анализа экспертами используют анкетные методы и методы групповой экспертизы.

Достоинствами этих методов являются простота организации, возможность применения статистической обработки данных, возможность охвата больших групп информации.

Среди недостатков можно выделить неполноту ответов, субъективный фактор опрашиваемых, возможность неправильного понимания вопросов экспертами.

Для обработки субъективных мнений экспертов применяются различные приемы, основным из которых является ранжирование.

Ранжирование предполагает упорядочивание оцениваемых объектов в порядке возрастания или убывания их качеств. Ранжирование может осуществляться несколькими методами, но в основе каждого из них лежат экспертные мнения — суждения специалистов об оцениваемом объекте.

Наиболее распространенным методом проведения ранжирования является мягкая рейтинговая оценка. Согласно этому методу эксперты оставляют в списке, не указывая приоритет, наилучшие, с их точки зрения, оцениваемые объекты. Наивысший ранг получает объект, набравший большее число голосов экспертов.

Другим способом проведения рейтинговой оценки является непосредственное ранжирование. Сущность этого метода состоит в том, что эксперты располагают в определенном порядке (как правило, возрастания или убывания качеств) оцениваемые объекты, затем рассчитывается среднее арифметическое место каждого объекта и в соответствии с этим значением составляется окончательно упорядоченный список.

Достоверность результатов экспертизы проверяется но значению коэффициента конкордации — согласованности методов экспертов.

Более сложным методом ранжирования является попарное сравнение, в соответствии с которым эксперты, сопоставляя поочередно каждые два оцениваемых объекта, определяют, какой из них лучше, затем эти мнения усредняются и составляется окончательный рейтинг по правилу: «Если А лучше В, В лучше С, то А лучше С».

Проблема применения этого способа связана с тем, что экспертам приходится анализировать большое число пар, при этом усреднение может привести к логическому тупику: «А лучше В, В лучше С, С лучше А». Кроме того, непосредственное ранжирование невозможно применить, если список оцениваемых объектов остается открытым.

При использовании метода ранжирования на основе балльной оценки список оцениваемых объектов может быть неограничен.

Эксперты сами называют число объектов и оценивают их в баллах или располагают их в определенном порядке, при этом порядковому номеру присваивается соответствующее число баллов.

Для получения окончательно упорядоченного списка ранжируемых объектов баллы складываются, а объекты располагаются в порядке возрастания или убывания баллов.

Главная проблема ранжирования как одного из методов оценки связана с тем, что сравнения объектов осуществляются по нескольким показателям и результаты могут быть неоднозначными: лидер по одному показателю может стать аутсайдером по другому (классический пример: высокая доходность корпоративных ценных бумаг при высокой степени риска инвестиций).

Поэтому встречается рейтинг, в котором объекты ранжированы отдельно по каждому показателю. Право определить, какое из ранжированных качеств является наиболее важным, предоставляется тому, кто использует результаты рейтинга.

Также предпринимаются попытки согласования ранжированных списков на базе элементарных методов расчета средневзвешенных величин с учетом коэффициентов весомости (важности для анализа) показателей или специального математического и логического аппарата.

Использование результатов рейтинга значительно упрощает аналитическую работу по оценке сложившейся ситуации и выработке управленческого решения.

Разновидностями метода экспертных оценок являются:

• метод «мозговой атаки» (возникновение идей происходит в творческом споре и личном контакте специалистов);
• метод «мозгового штурма» (когда одна группа экспертов выдвигает идею, а другая ее анализирует);
• метод «дельфи» (предусматривает анонимный опрос специалиста по заранее подготовленным вопросам с последующей обработкой ответов).

Процесс разработки управленческих решений зависит от уровня информационного обеспечения, умения анализировать полученные данные и синтезировать на их основе варианты возможных решений.

Ситуационный подход позволяет осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Ситуационный анализ — это комплексный процесс, позволяющий обосновать принятие и управленческого решения, в основе которого лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

В процессе ситуационного анализа используется метод индукции, анализ начинается с изучения конкретных ситуаций, проблем, возникающих в деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Ситуационный анализ позволяет, основываясь на более глубоком исследовании ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, обосновывать стратегические управленческие решения вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации.

При этом важным является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Для выявления основных факторов в процессе анализа той или иной конкретной ситуации применяются различные приемы, среди которых можно выделить:

• метод «мозговой атаки»;
• метод двухтурового анкетирования.

«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, проводится в два этапа: на первом этапе происходит генерирование идей, а на втором — обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Па втором этапе может быть использован так называемый метод суда: участвующие в проведении анализа эксперты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Двухтуровое анкетирование предполагает индивидуальную работу специалистов по выявлению наиболее важных, основных факторов, определяющих развитие ситуации.

В первом туре каждый из специалистов заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает основные факторы и обосновывает причины отнесения этих факторов к основным. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.

В ситуационном анализе могут быть использованы различные методы моделирования:

• аналоговые модели, с помощью которых моделируется, например, организационная структура и прохождение команд;
• математические модели, позволяющие отслеживать развитие ситуации с помощью установления точных зависимостей, например зависимости между объемами производства и издержками. С их помощью могут решаться задачи распределения ресурсов при стратегическом управлении и многие другие задачи;
• модели теории игр и др.

Проводя ситуационный анализ и принимая на его основании управленческие решения, невозможно однозначно определить направление, по которому пойдет развитие ситуации.

Однако он позволяет предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации, подготовить наиболее предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных направлений развития ситуации.

Сценарий — преимущественно качественное описание возможных вариантов развития исследуемого объекта при различных сочетаниях определенных, заранее выделенных условий.

Метод сценария не предназначен для прогноза, он лишь должен в развернутой форме показать возможные варианты развития событий для их дальнейшего анализа и выбора наиболее реального.

Методы ситуационного и сценарного анализа тесно взаимосвязаны с методом SWOT-‘dHajm3a.
SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы).

Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Г. Метод 5№ОГ-анализа позволяет, с одной стороны, выявить внутренние сильные и слабые стороны деятельности организации, а с другой стороны — внешние возможности и угрозы, а также установить связи между ними.

Классическим представлением информации такого анализа является составление таблицы сильных сторон в деятельности организации, ее слабых сторон, потенциальных благоприятных возможностей и внешних угроз (табл. 12.8).

Таблица 12.8 Матрица SWOT-анализа

Среда Положительное влияние Отрицательное влияние Внутренняя Strengths — свойства организации, проекта, дающие преимущества перед другими в отрасли Weaknesses — внутренние свойства, ослабляющие проект, организацию в целом и т.д.

Внешняя Opportunities — внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности достижению iщл и Threats — внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели Па пересечении SW с ОТ проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах.

Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий:

• мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей организации;
• мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
• мероприятия, которые позволят использовать сильные стороны организации для устранения угроз;
• мероприятия, которые минимизируют слабые стороны организации для избежания угроз.

При использовании метода SWOT-анализа необходимо соблюдать несколько правил:

1. максимально конкретизировать сферу проведения SWOT- анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения;
2. корректность при отнесении того или иного фактора к силам/ слабостям или возможностям/угрозам;
3. использование разносторонней объективной информации.

SWOT-анализ — это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не даст ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов.

Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты зависят от полноты и качества исходной информации.

Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), трудно выявляются в процессе дальнейшего анализа и приводят к неверным выводам, а значит и ошибочным стратегическим решениям.

SWOT-анализ можно углубить при помощи метода PEST- анализа.

PZTST-анализ — это метод анализа, позволяющий выявить политические (Policy), экономические (Economy), социальные (Society) и технологические (Technology) факторы внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для ее деятельности.

Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности организации.

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Целью исследования технологической компоненты является выявление и изучение тенденций в технологиях, которые изменяются в процессе научно-технического прогресса и часто являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (способностью удовлетворять определенные потребности пользователя) и затратами на создание этих свойств.

Иначе говоря, иод функционально-стоимостным анализом понимается метод системного исследования функций отдельного изделия или определенного производственно-хозяйственного процесса, или же управленческой структуры, направленный на минимизацию затрат на стадиях проектирования, освоения производства, сбыта, промышленного и бытового потребления при определенном качестве, предельной полезности и долговечности.

Функционально-стоимостной анализ представляет собой эффективный способ выявления резервов сокращения затрат, который основывается на поиске более дешевых способов выполнения главных функций (путем организационных, технических, технологических и других изменений производства) при одновременном исключении лишних функций.

Конечной целью функционально стоимостного анализа является поиск наиболее экономичных с точки зрения потребителя и производителя вариантов того или иного практического решения.

Метод ФСА позволяет так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое сокращение стоимости, трудоемкости и времени.

Для этого необходимо сделать следующее:

• сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
• выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и затратами временем;
• устранить ненужные функции;
• сократить время, необходимое для выполнения функций;
• организовать совместное использование всех возможных функций;
• перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований.

Эти действия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами бизнес- процессов.

Функционально-стоимостной анализ основывается на следующем утверждении: каждый продукт, объект и т.д. производится, существует для того, чтобы удовлетворять определенные потребности (выполнять свои функции).

При более детальном рассмотрении любого объекта можно увидеть, что он выполняет не одну, а всегда много функций. В процессе анализа их можно разделить на основные, вспомогательные и излишние (ненужные или вообще вредные).

Однако в любом случае создание в предмете этих функций связано с определенными затратами средств. Отсюда очевидным становится тот факт, что если функции не нужны, то и затраты на их создание также лишние.

Поэтому функционально-стоимостной анализ все затраты подразделяет на функционально-необходимые для выполнения объектом его функционального назначения и на излишние, порожденные неправильным выбором или несовершенством конструкторских решений.

олее того каждая функция, выполняемая объектом исследования, может реализовываться разными способами. Разные способы осуществления функции зависят от применяемых технологических и технических решений и соответственно, связаны с различными объемами затрат.

Это позволяет выбрать такой способ осуществления определенной функции, который обеспечит и минимизацию затрат на ее создание. Таким образом, заменой существующего способа выполнения функции более дешевым достигается снижение себестоимости изделия.

С целью обеспечения наибольшей отдачи от использования метода ФСА необходимо соблюдать ряд принципов проведения аналитического исследования:

• принцип ранней диагностики, сущность которого состоит в том, что величина выявленных резервов зависит от того, на какой стадии жизненного цикла изделия проводится анализ: предпроизводственной, производственной, эксплуатации, утилизации. Как правило, излишние затраты в основном закладываются на этапе проектирования;
• принцип оптимальной детализации. Основной смысл проведения ФСА — выделение потребительских функций объекта исследования (продукта, процесса). Однако, если исследуемый объект достаточно сложен, то в результате его расчленения на отдельные функции их может образоваться слишком много. Такая узкая детализация затрудняет анализ и снижает его результативность. Поэтому целесообразно сначала разделить объект исследования на крупные части (отдельные узлы продукции, обособленные группы технологических операций, а затем для более глубокого изучения выделить в них более мелкие объекты);
• принцип последовательности предусматривает использование определенной логической схемы детализации — от общего к частному (объект — узел — функция). При этом результаты проведения анализа на каждом этапе зависят от полноты и качества исследования на предыдущих этапах; принцип выделения ведущего звена предполагает, что в любом объекте исследования (продукте, процессе) существует какая-то часть, которая требует больших затрат на обеспечение жизнеспособности этого объекта или сдерживает получение эффекта от его функционирования (использования).

Поэтому в процессе исследования целесообразно основное внимание уделить именно этой части объекта анализа.

Таким образом, функционально-стоимостной анализ является важным средством повышения эффективности хозяйственной деятельности, укрепления конкурентоспособности продукции, ресурсосбережения.