Национальные особенности организационных культур

Организационные культуры представляют собой микрокультуры, которые, в первую очередь, несут на себе отпечаток национальной культуры, хотя включают и другие ценности и нормы, например, профессиональные, свойственные различным группам профессионалов, работающим в одной организации.

Так, многонациональные корпорации, независимо от страны пребывания, сходны по культурным параметрам с материнскими компаниями, которые значительно влияют на нормы и поведение ее дочерних фирм в других странах. Это создает определенные сложности при взаимодействии совместно работающих специалистов, выходцев из разных стран.

Наличие национального компонента ставит под сомнение попытки перенести опыт иностранных компаний по управлению персоналом и организацией на иную национальную почву без адаптации к ней. Далее мы приводим несколько примеров,  демонстрирующих отличия организационной культуры американских предприятий от других компаний.

Вот как описывает различия в американской и российской организационных культурах профессор Гарвардского и Московского университетов (США) Дуглас Коултер.

На мой взгляд, у русских и американцев различные потребности в безопасности, соучастии, уважении, самореализации, росте. Характер этих различий иногда едва уловим. Это следует учитывать, если действительно верно (как этому учит теория управления), что национальные культурные различия — важный фактор. По моему мнению, отношения между людьми в российских организациях более тонкие, чем в американских, имея в виду посылаемые друг другу сигналы и их интерпретацию. Поэтому русские
менее склонны нарушать климат тонкого эмоционального взаимопонимания и выделяться из группы, предпочитая достигать коллективного результата с менее отчетливым разделением ролей. В то же время для них более важны симпатии и антипатии между людьми. В России мне пришлось сталкиваться с гораздо менее четкой организационной структурой, чем в американских компаниях, с более коллективистской по характеру постановкой целей и с тем, что сотрудникам разрешалось самим определять способ решения задач и установления внутренних взаимоотношений.

Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис приводят такой пример различия американской и азиатских организационных культур:

Руководители американской фирмы в азиатской стране критически воспринимали философию местного партнера относительно трудоустройства родственников (семейственность). В головном подразделении компании в США подобная практика была строго запрещена, и менеджеры-экспатрианты стремились ввести аналогичные правила в азиатском отделении. Но их партнер и местные менеджеры рассматривали компанию прежде всего как источник рабочих мест для членов своих семей (невзирая на уровень их квалификации). Их действия соответствовали культурным установкам страны, предписывающим мужчинам всемерно способствовать удовлетворению экономических потребностей семьи. Азиатско-американские различия в данном случае были столь велики, что партнеры в конце концов были вынуждены расстаться.

Трудности взаимодействия американских и японских менеджеров анализирует Ё. Цуруми, который несколько лет изучал деятельность предприятий, принадлежащих японским компаниям в США. Распространенная натянутость во взаимоотношениях управляющих двух национальностей, переходящая даже во враждебность, по его мнению, вызвана принципиальными и трудно устранимыми различиями в американском и японском стилях управления. Ё. Цуруми описывает, в частности, принципиальные отличия в отношении к конфликтам внутри организации, демонстрируемые японскими и американскими менеджерами [85, с. 194-195]:

Американцы считают конфликты вполне естественным явлением и сами с охотой идут на них, защищая свою точку зрения и реализуя данную им власть. Японские же руководители всеми силами стараются избегать спорных ситуаций и не допускать развития конфликтов до прямых столкновений; они стремятся создать и поддерживать ту внутреннюю «гармонию», которую им удается известными методами достигнуть в Японии.

Американский персонал (прежде всего управляющие всех рангов), привыкший к активной, быстрой и волевой реакции руководителей на любые изменения, ценит именно умение проявлять решительность в конфликтных ситуациях, отстаивать свою точку зрения, умение убеждать людей и заставлять их подчиняться. Японские руководители, как правило, таких качеств не проявляют, и это может серьезно подрывать их авторитет в глазах американских занятых.

В литературе обсуждаются самые разные национальные стереотипы, способные трансформироваться в особенности организационной культуры. Примером в дополнение к уже упомянутым будет стереотип, касающийся критики начальства, который в многонациональном коллективе может существенно осложнить взаимоотношения в системе «руководитель — подчиненный».

Россия — многонациональная страна, в которой живут представители многих конфессий. Естественно, что культурные стереотипы, существующие в рамках конкретных субкультур, которые наличествуют в многонациональных коллективах, могут несколько различаться, что обусловливает необходимость их исследования и выработки у персонала адекватного к ним отношения. Говоря об иностранных
дочерних организациях, М. Кубра отмечает, что их организационная культура преимущественно ориентирована на ту, что имеется в материнской организации.