Главная » Справочник » Финансовый менеджмент » Этапы развития компании

Этапы развития компании

Концепция жизненного цикла организации (ЖЦО) позволяет сформулировать продуктивные рекомендации в стратегическом менеджменте, в управлении инновациями и организационными изменениями. Наиболее известные модели, показывающие развитие компании в зависимости от ряда факторов, принадлежат Л. Грейнеру и И. Адизесу.

В рамках этих моделей на развитие организации влияют следующие факторы:

возраст;
размер (диагностируемый либо по ежегодной выручке, либо по рыночной или балансовой оценке активов);
темпы роста отрасли;
организационные кризисы (этапы эволюции и революции).

Для понимания финансовых кризисов, подстерегающих все компании современного рынка, эта концепция стала привлекаться сравнительно недавно.

Главные ее положения можно найти в работах И. Адизеса; среди них:

«все живые существа от рождения до смерти проходят в своем развитии стадии роста и угасания, следуя кривой, напоминающей по форме арку»;
развитие любой организации, так же как живых организмов, не проходит без кризисов и трансформаций. У организации встречаются как болезни роста, которые она может преодолеть самостоятельно, так и патологии, которые представляют угрозу для существования ее на рынке и требуют специфических «лечебных процедур». Управление на каждой стадии должно быть подчинено развитию компании (преодолению кризисов). На каждой стадии ЖЦО должны применяться свои наборы инструментов разрешения кризисных ситуаций. «Различные подразделения организации могут находиться и обычно находятся на разных этапах жизненного цикла»;
«организации отнюдь не обречены на увядание и старение. Бизнес-организации могут в течение очень долгого времени, а возможно, и бесконечно оставаться на пике жизнеспособности или где-то рядом». Такой пик И. Адизес называет расцветом. Модель ЖЦО И. Адизеса позволяет выделить несколько стадий развития, которые различаются по применению управленческих технологий, организационному климату и корпоративной культуре.

Традиционно в рамках концепции ЖЦО выделяют пять или шесть этапов (и соответственно кризисов) в развитии компании. Наступление следующего этапа, как правило, порождается возникновением и преодолением специфических противоречий, кризисов.

В литературе эти этапы часто отождествляют с этапами эволюции живого организма, которого атакуют болезни и периоды разбалансировки роста отдельных органов:

младенчество, или стадия выхаживания, по Адизесу, креативность и детство, по Грейнеру (seed, early stage), или «давай-давай»
(start-up), — эти два этапа часто объединяют одним термином «предпринимательство»;
юность (huge growth), или этап быстрого роста;
расцвет или зрелость (maturity);
смерть (liquidation).

Не все компании доживают до расцвета и зрелости, так же как и не все уходят с рынка (умирают). Отдельные патологии могут привести организацию к гибели на этапе младенчества и юности, часто губительными становятся процессы быстрого роста и кризисы зрелого возраста. Выжить и успешно функционировать удается не многим, требуется определенное искусство управления, которое позволит лавировать и выходить обновленными из кризисов.

Одна часть патологий — результат развития рынка в целом (отрасли), например смены форм конкурентной борьбы. Другая часть проблем и патологий возникает из-за нарастания противоречий внутри организации, смены целей у собственников и других заинтересованных лиц.

Успешный переход к следующему этапу требует осознания нарастания противоречий, выявления моментов постепенной или кардинальной перестройки системы управления и, возможно, бизнес-модели компании. Те организации, которым удается перестроиться, остаются на рынке и продолжают развитие. Задача менеджмента — диагностировать болезни компании и успешно преодолевать кризисы за счет верных управленческих решений.

Симптомы болезней и патологий (кризисов), соответствующие этапам развития компании от зарождения до расцвета, схожи, и это дает почву для их изучения, систематизации и наработки опыта решения проблем трансформации с наименьшими потерями.

Он выполняет в организации две значимые функции:

диагностирование болезни по финансовым признакам (показателям). Хотя раньше и чаще симптомы обнаруживаются в нефинансовой сфере, однако их сложнее отследить и осмыслить, поэтому часто предпочтение отдается именно финансовой диагностике;
поддержание финансового здоровья через различные инструменты управления денежными потоками.

Наряду с нарастанием организационных противоречий на каждой стадии имеются и типичные финансовые проблемы, связанные с нехваткой или избытком денежных ресурсов. Финансовый директор компании по своим функциям и наличию инструментов может выступать как качественный диагност и врач.

Предыдущая статья Частнохозяйственные финансы и корпоративный финансовый менеджмент Следующая статья Эффекты финансовых решений и критерий NPV

Статьи по теме