Бенчмаркинг бизнес-процессов

Бенчмаркинг (от англ. Benchmarking – «отметка уровня», «опорная отметка») – один из инструментов совершенствования бизнес-процессов. Бенчмаркинг означает, что имеется некое заранее определенное положение, которое используется как эталон для проведения измерений, в том числе рассматривается как стандарт совершенства для бизнес-процесса.

С точки зрения процессного менеджмента и совершенствования бизнес-процессов, бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации, с целью сбора информации, которая поможет предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы. Бенчмаркинг предполагает анализ собственных бизнес-процессов относительно товаров, услуг, производства в других организациях. На рис. 4.3 покажем сущность бенчмаркинга.

Выделяют пять основных принципов бенчмаркинга бизнес-процессов, которые представлены в табл. 4.4.

Многие исследователи относят к принципам бенчмаркинга – необходимость учета несовершенства классической модели TQM (англ. Total Quality Management – всеобщее управление качеством).

Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана.

Если предприятие желает взять за основу работы эту систему, ей придется заняться разработкой и реализацией ее внедрения. При этом необходимым условием является признание неэффективным имеющегося на этот момент управления предприятием.

Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна.

Проведения бенчмаркинга в организации, стремящейся к совершенствованию бизнес-процессов, позволяет:

• понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам;
• дать импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения;
• разрабатывать новые источники совершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в данной среде (организации);
• определить новые эталоны для измерения показателей бизнес-процессов.

Бенчмаркинг позволяет сравнить одно предприятие с другими предприятиями. В зависимости от того, с кем проводится сравнение и что сравнивается, бенчмаркинг можно классифицировать по следующим типам, которые представлены в табл. 4.5.

Различные исследования показали, что лучшие результаты обычно получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса. Комбинация классификационных признаков представлена в табл. 4.6.

Методология бенчмаркинга заключается в ряде поступательных действий, производимых поэтапно. Процесс определения, понимания и адаптации эффективного функционирования лидирующих компаний с целью повышения качества собственной работы условно подразделяется на восемь этапов (рис. 4.4).

Рассмотрим этапы бенчмаркинга бизнес-процессов более подробно.

Этап 1. Выявление функций и бизнес-процессов, нуждающихся в совершенствовании. Чтобы выявить собственные недостатки, достаточно посмотреть на себя со стороны. Аналогично следует действовать и в поисках нуждающихся в улучшении функций и бизнес-процессов в организации. Здесь уместно применить методы конкурентной разведки. На этом этапе важно расставить приоритеты над функциями. В первую очередь определяются процессы, играющие главную роль в формировании себестоимости продукции. Затем выявляются функции с большим потенциалом корректировки. Также следует систематизировать позитивно мотивирующие стимулы. И в заключение определить наиболее успехообразующий фактор-показатель.

Этап 2. Определение анализируемых показателей. На втором этапе следует изучить бизнес-план на предмет выявления набора количественных и качественных переменных (трудовые показатели, отличительные факторы (качество и разнообразие продукции), данные о доли рынка, занимаемой компанией, финансовая стратегия и ее результаты).

Этап 3. Идентификация наилучших экономических субъектов внутри и вне исследуемой отрасли. На третьем этапе выявляются лидеры в интересующей отрасли и вне её. Выбор не должен быть ограничен явными, прямыми конкурентами. Часто бывают полезны достижения параллельных конкурентов, которые не давят на исследуемое предприятие. С другой стороны, параллельные конкуренты всегда имеют потенциал в перспективе стать прямыми.

Интересно изучать компании из других сфер бизнеса. Неоценимое значение сыграет информация о мировом опыте. В идеале список компаний-лидеров не должен быть более десятка, а то и еще меньше. Но он должен быть креативным, т.е. успешные предприятия лучше подбирать по принципу разнообразия.

Этап 4. Оценка собранных показателей по выбранному направлению. На этапе сбора и оценки информации об интересующих процессах обращаются к различным источникам. В собственной фирме с этим проблем нет, а для изучения посторонней компании следует проявить изобретательность, особенно для получения труднодоступных данных.

Этап 5. Подготовка информации об измерениях. Собранную информацию следует систематизировать и привести к сопоставимому виду.

Этап 6. Сопоставление и анализ лидерских и собственных показателей. Собранные данные извне следует соотнести с имеющимися собственными. Выявленные отличия позволяют определить особенности для проработки.

Этап 7. Работа над ошибками на основании проведенного исследования. Теперь стоит задача ликвидировать ошибки в собственной работе. Для улучшения качества работы нужно выявить слабые места (логистические проблемы, высокие издержки, низкий уровень системы реализации). Затем можно скопировать стиль и метод работы лидера, но здесь важно сохранить индивидуальность.

Этап 8. Внедрение, проработка и подведение итогов. Большинство компаний по результатам бенчмаркинга применяют практическую программу революционных преобразований на предприятии «Двадцать ключей», разработанную японским профессором Ивао Кобаяси в 1982 г. Характеристику

Четыре ключа находятся на внешней стороне кольца (см. рис. 4.5). Их назначение – стимулировать и поддерживать остальные 16, которые, в свою очередь, взаимно поддерживают друг друга. В конечном итоге все 20 ключей согласованно повышают эффективность производственной системы.

Существует несколько моделей проведения бенчмаркинга своей организации с учетом ее связей с другими (рис. 4.6).

Однако при таком бенчмаркинге невозможно своими глазами увидеть лучшие технологии в деле, поэтому очень часто бывает затруднительно реализовать у себя улучшения, основанные на такого рода исследованиях. Третья модель лучше всего подходит для бенчмаркинга показателей.

Применение бенчмаркинга имеет как преимущества так и недостатки, которые показаны в табл. 4.7.

Бенчмаркинг эффективен не как разовая операция, а как постоянный процесс, поэтому важно не только отслеживать изменения позиций лидеров, последователей, аутсайдеров, но совершенствовать саму методику сбора и обработки информации.

Предлагаются изменения, которые позволят исправить существующие ошибки, ускорить производство, сократить затраты, сделать бизнес более эффективным. Следовательно, бенчмаркинг нацелен на получение прорывного улучшения.