Базовые стратегические альтернативы и разновидности стратегий роста

Определившись с составом портфеля бизнеса, необходимо определить политику роста корпорации. Будет ли корпорация расти, медленно или быстро? Или она будет сокращать деятельность в целом или частично? Либо она будет использовать стратегию сочетания, развивая приоритетные направления бизнеса и сокращая неперспективные направления?

Определить базовую стратегическую альтернативу – рост, ограниченный рост, сокращение или сочетание – значит конкретизировать направления стратегического развития, выбрав одну из стратегий роста.

Наиболее распространенным методом определения направления стратегического развития компании является его формулирование в зависимости от рынка, на котором оперирует компания, и продукта, с которым она работает.

Рассматривая их комбинации, получаем четыре основных варианта развития (фактически больше, так как есть вариации по каждой клетке, если рассматривать не только рост, но и другие варианты). Из всех возможных вариантов чистое увеличение доли на существующем рынке является наименее рискованным.

Другой возможностью является диверсификация. В этом случае, как продукт, так и рынок являются новыми и требуются серьезные изменения в компании для реализации данного направления стратегического развития. Не следует забывать и о рисках, возникающих при несвязанной диверсификации.

Возможность выхода на новый рынок или новый сегмент рынка зависит от ситуации на рынке и положения конкурентов. Проникновение на растущий рынок происходит относительно просто, напротив, внедрение на зрелый рынок достаточно сложно. Проникновение на сужающийся рынок возможно в случае ухода какой-то компании с рынка.

Увеличение доли на существующем рынке предполагает вхождение на новый рыночный сегмент либо географическое расширение рынка. Развитие продукта особенно важно для отраслей с коротким жизненным циклом продукта. Предпосылкой для выбора этого направления является наличие в компании избыточного потенциала.

Реализация стратегии достаточна рискованна, поскольку при всей важности нового продукта для компании его разработка требует больших затрат, и не гарантирует прибыли. В качестве альтернативы выступает покупка технологий и создание совместных производств, что также
имеет как положительные, так и отрицательные стороны.