Выбор поставщика

Выбор поставщиков – центральный момент функционирования системы снабжения любой организации. Верно выбранные поставщики позволяют существенно сократить расходы на снабжение, увеличивают ритмичность работы предприятия, обеспечивают стабильное качество продукции.

Существует два подхода к выбору поставщика.

Первый из них – «творческий»: специалист отдела закупок выбирает поставщика, ориентируясь на произвольно выбранный показатель. Среди этих показателей могут быть цена поставки, имидж фирмы-поставщика, продолжительность сотрудничества с этим поставщиком и т.д. Какая-либо формализованная процедура оценки в этом случае отсутствует. К достоинствам этого метода можно отнести быстроту принятия решения: при некотором навыке поставщик может быть выбран в течение нескольких минут, и предприятие может приступать к своей основной деятельности – производству продукции или оказанию услуг.

Недостаток «творческого» метода заключается в том, что у предприятия нет гарантии, что предварительно были полноценно изучены все доступные предложения. Кроме того, использование такого подхода может поставить закупщика в неловкое положение – в случае какой-либо проверки у него не будет возможности показать, что он выбрал поставщика не под влиянием личной заинтересованности.

Второй подход – «аналитический» – предполагает выбор поставщика с помощью объективной аналитической процедуры. Обычно эта работа проводится в несколько этапов:

1. Определение потребности. На этом этапе необходимо определиться, поставщика какого товара или группы товаров нам необходимо выбрать, каковы наши требования к товару (качество, сортность, цена, ассортимент, необходимые дополнительные услуги и комплектующие), какова предполагаемая потребность в нем.

2. Составление списка требований к поставщику, ранжирование этого списка путем назначения корректирующих коэффициентов. При выборе поставщиков обычно выдвигаются следующие основные требования: надежность поставщика, его способность поставлять необходимые ресурсы, цена поставки, удаленность поставщика, наличие у поставщика свободных мощностей, наличие у поставщика собственной транспортной службы и склада. В зависимости от специфики товара могут предъявляться и многие другие требования.

Составляя список требований к поставщику, очень важно заранее установить, как будет оцениваться тот или иной показатель. Если показатель количественный – например, цена за единицу сырья, время исполнения заказа или стаж нашей работы с этим поставщиком – оценку дать несложно. А вот качественные показатели, например, абстрактные – «качество продукции» или «надежность поставщика» – вполне могут поставить команду экспертов в сложное положение. Предположим, качество продукции далеко от идеального, но всё же не самое плохое. На сколько баллов по десятибалльной шкале должен быть оценен этот показатель? На два? На четыре? На шесть? Однозначный ответ в этой ситуации дать невозможно.

Для того чтобы экспертам не пришлось каждый раз вырабатывать собственную шкалу для оценки показателя, имеет смысл заранее задать градации оценки. Например, Е.С. Бурдаева в своей книге «Коммерческие закупки»2 предлагает следующую таблицу градаций оценок поставщиков (табл. 2.1).

Составляя список требований, Вы можете обнаружить, что некоторые из них (например, цена) более важны, чем другие (например, реакция поставщика на претензии к качеству продукции). Если критерий более важен, оценка по этому критерию должна оказывать большее влияние на результат. Для того чтобы учесть разный вес критериев, применяются корректирующие коэффициенты – повышающие или понижающие. Например, оценка по параметру «цена» может быть умножена на коэффициент 1,5, а оценка «реакции на претензии» – на коэффициент 0,75. Эти коэффициенты также должны быть определены на втором этапе.

3. Составление списка потенциальных поставщиков. На этом этапе специалист отдела закупок должен составить список всех доступных поставщиков. Очень важно при этом воздержаться от преждевременного оценивания (например, «этот поставщик явно ненадежный» или «у него самые высокие цены на трансформаторы в регионе»). Возможно, несмотря на «провал» по одному показателю, этот поставщик окажется лучшим за счет других параметров.

4. Оценка поставщиков на соответствие требованиям. Оценка поставщиков может проводиться с использованием различных шкал. Принципиальное отличие четырехбалльной шкалы от стобалльной заключается в чувствительности системы. Если Вы – фермер, выбирающий поставщика топлива для двух своих тракторов, скорее всего, четырех-пятибалльная шкала будет более полезной, чем стобалльная.

Использовать чувствительную шкалу, позволяющую ловить мельчайшие нюансы, оправдано или при закупках стратегического сырья, или при закупках на очень крупные суммы. Для проведения оценки целесообразно привлекать команду экспертов, иначе оценка вполне может превратиться в формальность, и Вы не сможете получить всех преимуществ аналитического подхода к выбору поставщиков.

5. Принятие решения. Принятие решения – самый ответственный этап работы. Несмотря на кажущуюся простоту этого этапа, решение может оказаться совсем не однозначным. Помимо суммы оценок по определенным на этапе 2 критериям, необходимо учитывать и то, как эта сумма была сформирована. Предположим, что мы оценивали поставщиков по четырем критериям, самый важный из которых – время исполнения заказа (корректирующий коэффициент 1,5). Оценка велась по пятибалльной шкале. Результаты оценки поставщиков приведены в табл. 2.2.

Если мы при изучении табл. 2.2 будем ориентироваться исключительно на итоговую сумму, нам придется сделать вывод, что Поставщик 2 – наилучший вариант из рассматриваемых. Между тем, выбор не настолько однозначен. Если мы посмотрим на оценки по критерию «время выполнения заказа», мы обнаружим, что Поставщик 2 получил по этому параметру очень низкий балл.

Таким образом, Поставщик 2 не удовлетворяет нашим требованиям по значимому критерию, и нам следует рассмотреть другие варианты. Поставщик 3 представляет собой оптимальный вариант – итоговая сумма по нему достаточно высока, и присутствует высочайший балл по значимому критерию. Кроме того, оценки по всем параметрам достаточно ровные, без сильных «провалов», как у Поставщика 1 по параметру «имидж поставщика».

Некоторые предприятия для ускорения процесса выбора и обеспечения большей прозрачности работы подразделяют имеющихся поставщиков на категории. Например, к привилегированной категории поставщиков («А» или ВИП) могут относиться компании, с которыми наша организация работает более 3 лет, которые не допускали срывов поставок и отклонений в качестве продукции.

К категории «В» могут быть отнесены компании, стаж работы которых составляет от 1 до 3 лет, допускающие не более одной задержки в поставках в год продолжительностью до 3 дней и имеющие незначительные колебания качества поставляемых товаров. К категории «С» относятся компании, допускающие существенные нарушения условий договоров, и те организации, с которыми наше предприятие ранее не работало.

Заключение договора с организацией, имеющей высокую категорию надежности, производится без дополнительных проверок и на более мягких условиях, чем с прочими компаниями. По итогам года проводится анализ работы с поставщиками, и им может быть присвоена новая категория надежности.

Подобная система существует на Уральском турбомоторном заводе и многих других предприятиях. Основной недостаток такой системы заключается в том, что она не подходит для работы на рынках, на которых спрос на товар превышает его предложение. В этом случае наша организация из-за неповоротливости в работе с поставщиками будет регулярно упускать выгодные предложения и, возможно, испытывать перебои в поставках сырья.