Общие вопросы управления запасами

Актуальность управления запасами
В главе 2 были рассмотрены вопросы снабжения предприятия сырьем. Мы сознательно ограничились поиском ответа на вопрос «Сколько покупать?» и не рассматривали процесс закупок в привязке ко времени. Сейчас мы должны рассмотреть этот вопрос и обсудить технологию управления запасами на предприятии.

Управлению запасами в наши дни придается огромное значение. Сырье, материалы и готовая продукция за редким исключением не используются сразу же после их поступления на склад. Обычно они некоторое время хранятся в специально подготовленных местах, с ними производятся различные операции. Этот процесс хранения оказывается достаточно дорогим для предприятия. Во- первых, требуется подготовленное специальное помещение, зачастую очень большое. Во-вторых, сами хранящиеся запасы имеют некоторую стоимость. Вложенные в них деньги оказываются временно выведены из оборота, «заморожены». В-третьих, товары в процессе хранения могут испортиться, потерять товарный вид, устареть.

Перечисленные затраты можно существенно сократить, снизив уровень запасов, хранящихся на складах. В большинстве случаев сокращение уровня запасов требует повышения точности и слаженности выполнения складской работы. Требуется совершенствовать систему планирования на предприятии, вырабатывать стратегию управления запасами, учиться принимать решения заранее, а не в авральном режиме.

Стратегия управления запасами представляет собой общее описание политики предприятия в отношении запасов. Она обязательно включает в себя ответы на следующие вопросы:

• на что мы ориентируемся: на стоимость содержания запасов или на бесперебойность снабжения предприятия и максимальное удовлетворение потребностей клиентов?
• какую систему складирования, централизованную или децентрализованную (см. главу 5 настоящего пособия) мы выберем?
• какие операции с запасами мы будем выполнять сами, а какие передадим поставщикам и подрядчикам?
• кто будет нашими поставщиками и сколько их должно быть?
• на какие категории мы разделим наши запасы, как мы будем управлять каждой категорией?
• как часто мы будем проводить инвентаризацию и насколько детальной она должна быть?

После того как ответы на эти общие вопросы будут найдены, следует перейти к решению более частных задач:

• какими партиями мы будем закупать необходимые нам ресурсы?
• с какой периодичностью мы это будем делать?
• как мы узнаем, что настало время разместить очередной заказ?
• где мы разместим поступившие товары?
• как мы будем реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, на колебания в потреблении или поступлении товаров?

Ответы на большинство этих частных вопросов достаточно легко формализуются, записываются в виде четких инструкций. Существует ряд шаблонных наборов инструкций, которые называются системами управления запасами. Некоторые из них будут рассмотрены в этой главе.

Классификации запасов
Существует две основные классификации запасов. Первая позволяет разделить товары на виды по степени завершенности процесса их обработки на предприятии.

Выделяются три категории запасов:

• сырье и материалы: вещества, детали и компоненты, поступившие на предприятие, но ещё не вступавшие в процесс обработки;
• незавершенное производство: материалы, обработка которых уже началась, но через весь производственный процесс они ещё не прошли;
• готовая продукция: товары, которые полностью прошли процесс обработки и ожидают отгрузки потребителям.

Запасы сырья и незавершенного производства обычно относят к производственным запасам, а запасы готовой продукции – к товарным запасам.

Вторая классификация позволяет разделить товары по их назначению на три категории:

• текущие запасы. Необходимы для работы предприятия в штатном режиме. Предположим, что тепловая электростанция сжигает в среднем 500 тонн угля в сутки. Следовательно, текущие запасы угля на неделю должны составлять 3500 тонн. При расчете текущих запасов угля не учитываются возможные колебания в потреблении электроэнергии, сбои в поставках, поломки оборудования, забастовки и прочие отклонения от нормального режима работы;
• страховые (гарантийные) запасы: запасы, необходимые для сглаживания непредсказуемых случайных колебаний производства или потребления. Предположим, что компания продает в среднем 50 тонн продукции в неделю. Это количество будет представлять собой текущий запас, необходимый для нормальной работы предприятия в повседневном режиме. Бывают недели, в которые спрос на товары чуть ниже 50 единиц, и недели, спрос в которые чуть выше 50 единиц. Для того чтобы иметь возможность удовлетворять потребности клиентов каждую неделю, предприятие должно иметь в дополнение к «нормальным» 50 единицам ещё какое-то количество продукции. Это дополнительное количество будет являться страховым запасом;
• сезонные запасы: запасы, обусловленные сезонными колебаниями производства или потребления продукции. Существует множество сезонных товаров: сельскохозяйственная продукция, одежда, ёлочные игрушки и т.д. Предприятие может создавать запасы сырья, пока сырье представлено на рынке, или запасать готовую продукцию в ожидании сезонного всплеска спроса.

Две эти классификации проникают одна в другую. Один товар может одновременно относиться, например, к незавершенному производству и к текущим запасам. Другая единица хранения может относиться к сезонным запасам и к готовой продукции.

Необходимость применения специальных методов управления запасами
На складе среднего предприятия в каждый момент времени находится несколько тысяч наименований товаров, на складе крупного супермаркета – до ста тысяч.

Специалисты по управлению запасами должны работать в следующих направлениях:

• контроль складских остатков;
• контроль технического состояния запасов;
• выбор поставщика и определение условий работы с ним;
• заключение договоров на поставку;
• поиск новых поставщиков и перспективных наименований товаров;
• анализ товарного ассортимента;
• контроль издержек, связанных с запасами.

Как видите, специалистам по закупкам приходится решать довольно много задач. Как же это сделать с наибольшей эффективностью, если число наименований столь велико?
Существует два наиболее очевидных решения – или сократить число наименований (скажем, в 5–10 раз), или увеличить численность менеджеров по закупкам. Очевидно, что и первый, и второй пути – тупиковые.

Один связан с ухудшением имиджа магазина, падением продаж и, возможно, разорением. Другой – с существенным ростом затрат на заработную плату, расширением офисных площадей, расходов на обмен информацией, управленческих расходов и т.д. Но если очевидные решения нам не подходят, необходимо найти третий путь, менее затратный. Он должен быть связан с упорядочением работы имеющегося персонала. Это упорядочение работы обычно производится в следующих направлениях:

• разделение всей номенклатуры наименований на те или иные категории, к которым возможно применение однотипных правил и процедур. Так, выделение группы малозначащих наименований позволит сконцентрировать усилия на работе с другими группами. Вопросы распределения наименований по группам будут рассмотрены в параграфе 6.2;
• автоматизация (или компьютеризация) принятия решений о закупках, разработка системы управления запасами. Такие системы представляют собой набор правил, по которым осуществляется работа с запасами в организации. Разновидности систем управления запасами и технологии работы с ними будут рассмотрены в параграфах 6.3–6.5.