Влияние кадровой политики организации на объем и состав психологического обеспечения подготовки и повышения квалификации кадров

Зависимость объема и состава психологического обеспечения подготовки кадров от характера кадровой политики обусловлена ее (политики) либо ориентированностью на привлечение специалистов извне (открытая), либо максимальным использованием потенциала собственных работников (закрытая политика). Во втором случае особое значение приобретает готовность персонала как к вертикальным, так и горизонтальным перемещениям. Если и те, и другие планируются и не носят стихийного характера, то актуальной становится задача обучения персонала смежным профессиям или специальностям, а для руководителей — изучение деятельности смежных служб или «куста» сопряженных служб, особенно когда планируются перемещения на более высокий уровень управления. В случае открытой кадровой политики особое значение приобретают программы, обеспечивающие быструю интеграцию вновь нанятых работников, приобщение их к культуре организации.

В качестве образца, показывающего связь кадровой политики и востребованности образовательных мероприятий, может служить пример компании France Telecom, описанный Френсисом Ж. Гуияром и Джеймсом Н. Келли:

Необходимость проведения масштабных преобразований во France Telecom вызвала резкое изменение требований и к навыкам сотрудников, что грозило их массовой заменой. Например, при полном изменении порядка обработки полученных заказов (телефонная линия должна предоставляться любому желающему как можно быстрее) руководство компании обнаружило, что может сократить значительную часть персонала, который был занят на этом участке. Учитывая, однако, социальный контекст, руководство
France Telecom было сильно озадачено тем, как решить эту задачу. Новый порядок обработки полученных заказов было поручено опробовать тулузскому отделению компании, оно же должно было предложить варианты решения социальных проблем, сопутствующих массовому перемещению сотрудников. В ходе работы над пилотным проектом стало известно, что при штатной численности подразделения обработки заказов 80 человек, занятых полный рабочий день, там фактически трудилось около 180 сотрудников, большинство из которых работали неполный рабочий день. При введении нового порядка обработки заказов лишними становились 14 из 80 должностных позиций (соответствующие виды работ вообще можно было ликвидировать). Менеджеры тулузского регионального отделения France Telecom тщательно старались отыскать варианты трудоустройства 14 штатных сотрудников в других подразделениях этого отделения. И такие места нашлись в самых разных подразделениях: в отделах претензий, услуг, обслуживания линейного оборудования, службе прокладки кабелей в высотных зданиях, а также в отделе по связям с местными властями и строительными компаниями. Менеджеры тулузского отделения организовали глубинные интервью со всеми 14 кандидатами на увольнение, стараясь выявить степень соответствия имеющихся у них навыков и интересов требованиям рабочих мест, которые могли быть им предложены. Кроме того, они совместно выясняли, какие навыки в случае необходимости должны были бы приобрести эти люди, чтобы работать на новых местах. В результате все 14 человек были успешно перемещены на основе индивидуального подхода.

Как следует из приведенного отрывка, необходимость переобучить часть работников была обусловлена преобразованием организации (т. е. реализуемой стратегией) и реализовывалась в контексте социально-ориентированной кадровой политики.