Ценности и цели японских корпораций

Удачное соотношение культуры организации и культуры поведения сотрудников, внутренней и внешней культуры корпорации демонстрируют передовые японские компании.

Как правило, у компании сформулированы миссия и базовые цели; установлены основы политики или средства, используя которые компания стремится к достижению базовых целей; кодекс поведения сотрудников, элементы которого пропагандируются, воспроизводятся, рассматриваются в качестве критериев оценки деятельности работни- ков.

Р. Л. Кричевский приводит данные об этих элементах культуры корпораций Японии, полученные в результате исследований, проведенных Т. Коно на предприятиях.
«Базовые цели японских компаний в основном выглядят так:

1. Служение обществу, организации
1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество — в первую очередь
1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание
1.3. Процветание корпорации
2. Справедливая прибыль
3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия
4. Благосостояние работников, уважение к работнику

Общая политика определяется следующим образом:

1. Прогрессивность, активность, созидательность
2. Аналитический, научный подход
3. Высокая производительность
4. Прогресс технологии корпорации

Кодекс поведения сотрудников включает следующие группы критериев:

1. Отношение к компании
1.1. Преданность
1.2. Благодарность
2. Отношение к работе
2.1. Усердие
2.2. Ответственность, исполнение долга
2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость
2.4. Чувство гордости за свою работу
3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным
3.1. Сотрудничество
3.2. Приязнь и учтивость
4. Отношение к себе
4.1. Здоровье
4.2. Прилежание
4.3. Бодрость
4.4. Моральная устойчивость».

Зададим вопрос: а как должна вести себя корпорация по отношению к сотрудникам, чтобы они были ей преданы и благодарны? Например, в компании Matsushita Electric на то, чтобы дать работникам техническую квалификацию, приобщить их к философии, целям и политике компании, тратится около восьми месяцев. Таков, собственно, адаптационный период для новичков, включающий и профессиональную, и социальную адаптацию, и интернализацию, т. е. включение в структуру собственных ценностей, целей, основных элементов культуры компании.

Это воспитание сочетается с прозрачным планированием и экономикой фирмы, с ритуалами, традициями, обычаями, мифами и другими факторами корпоративной культуры, способствуя проникновению корпоративной культуры в психику персонала, в его мотивацию к труду.

Приведем и деловое кредо компании Matsushita Electric.

Миссия:

• быть членом промышленного сообщества;
• стремиться улучшить социальную жизнь людей;
• изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цели:

• рост благодаря взаимной выгоде компании и потребителей;
• получение прибыли путем служения обществу;
• честная конкуренция на рынке;
• взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;
• участие всех работников в управлении компании.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов» компании Matsushita):

• обеспечение высокого вклада фирмы Matsushita в промышленность;
• честность и преданность;
• гармония и сотрудничество;
• борьба за улучшения;
• учтивость и скромность;
• адаптация и восприимчивость;
• признательность».

Можно ли найти сейчас в нашей стране компании, имеющие аналогичное деловое кредо и похожие результаты, и не является ли этот пример еще одним доказательством необходимости и эффективности восприятия персонала как главного достояния организации, а всей организации — как коллективного члена общества?

Повторим, что на отношение к персоналу, на содержание кадровой политики определяющее влияние оказывают особенности восприятия персонала в первую очередь руководителем организации, уровень и структура его личной культуры, та школа отношения к персоналу, явным или скрытым, сознательным или бессознательным сторонником которой он является.