Стратегический контроль и корректировка стратегии

Для определения корректности функционирования процесса стратегического финансового менеджмента используется стратегический контроль. Избранная финансовая стратегия организации и план ее реализации не могут предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть при ее воплощении в жизнь.

Основная причина этого – изменчивость среды. Поэтому перед менеджерами стоит задача осуществления контроля над тем, насколько успешно продвигается организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет – какие корректировки необходимо провести.

Самым сложным элементом выступает система измерения и отслеживания состояния контролируемых параметров, при построении которой выделяют четыре подхода:

1. Контроль на основе рыночных показателей функционирования организации. Например, могут измеряться цены на производимые товары, цены на акции компании, доход на инвестируемый капитал.
2. Контроль результатов деятельности различных подразделений организации в сравнении с заданиями, установленными для них.
3. Формальный подход к контролю. Он предполагает, что отслеживаются и контролируются не результаты и достижения, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила.
4. Установление норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль, т. е. его проводят сами участники деятельности, контролируя свою работу и свои результаты с позиции интересов организации.

В своем развитии организация может столкнуться с трудностями и кризисами, обусловленными внутренними и внешними факторами. В этих условиях одними из основных условий выживания организаций становятся адаптация стратегии к новым условиям и повышение эффективности деятельности. Чем быстрее организация сможет осуществить соответствующие мероприятия, тем больше возможностей она получит для сохранения и укрепления бизнеса и усиления своих позиций на рынке.

При экономическом кризисе происходит сокращение объемов продаж и, соответственно, возрастание рисков, связанных с повышением убытков организации, снижением прибыльности. Одним из способов изменения этой ситуации становится оптимизация затрат, включая изменение структуры затрат (соотношение постоянных и переменных затрат) и снижение общего уровня затрат адекватно уменьшению объему продаж.

Одна из возможностей повышения производительности и эффективности работы организации, быстрой адаптации к изменившимся внешним условиям является оперативная реорганизация неоптимальных бизнес-процессов. Для этого необходимо выделение «критичных» бизнес-процессов, оптимизация которых принесет наибольший эффект в новых условиях.

Стратегические направления и конкретные меры развития бизнеса с учетом корректировки можно свести к следующим задачам:

1. Оптимизация сферы деятельности и направления бизнеса, программы продуктов или услуг для минимизации рисков, связанных с изменениями на рынках потребления. Это позволит привести потенциал организации (мощности, персонал, производительность) в соответствие с изменяющимися рыночными перспективами и возможностями.
2. Финансируя текущую деятельность, в большей мере опираться на собственные источники. При необходимости – поиск альтернативных банковским форм финансирования бизнеса. В этом случае организация получит независимость от заемного капитала, доступ к которому зачастую ограничен, и от дополнительных расходов, связанных с обслуживанием долга. Кроме того, это гарантирует достаточную капитализацию и ликвидность. Развитие стратегии в данном направлении связано с изменением подхода к управлению финансами. Последний финансовый кризис сказался, прежде всего, на финансовом положении и показал неэффективное управление финансами. По этой причине многие организации последние несколько лет не зарабатывали на покрытие издержек капитала, их маржа значительно снизилась, замедлился рост. В таких условиях заемный капитал – дополнительная нагрузка и нести ее обременительно.
3. Повышение производительность труда и эффективности использования всех ресурсов для поддержания дееспособности организации в изменившихся условиях. Повышение производительности – реальный шанс для экономического роста, предполагающего лучшую организацию и ускорение производственных процессов. Это первый шаг на пути сокращения потребности в оборотном капитале.
4. Повышение профессионального уровня и развития новых компетенций специалистов и руководителей для лучшей ориентации работы организации на клиентов и для более конструктивного взаимодействия с ее партерами, в том числе с общественностью. Речь идет о расширении границ организации и включении партеров и клиентов в круг ее интересов.
5. Корректировка процесса планирования и изменение подходов к бюджетированию, которое должно стать гибким и настроенным на быстрые изменения во внешней среде и колебания на рынках.