Разработка и анализ финансовой стратегии развития организации

При разработке финансовой стратегии необходимо осуществлять следующие действия:

• проводить анализ и оценку финансово-экономического состояния;
• вырабатывать учетную и налоговую политику;
• управлять основным капиталом и вырабатывать амортизационную политику;
• управлять оборотными активами и кредиторской задолженностью;
• управлять заемными средствами;
• управлять текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;
• вырабатывать дивидендную и инвестиционную политику;
• оценивать достижения организации и ее рыночную стоимость.

Разработкой стратегии организации занимаются все менеджеры финансового блока. Первоначально осуществляется SWOT-анализ, позволяющий определить сильные и слабые стороны организации, выявить ее потенциальные возможности и возможные угрозы. Матричная модель SWOT-анализа представлена на рисунке 3.

Этот метод базируется на простейшей структуризации жизнедеятельности организации, при которой сначала идет разделение среды самой организации от среды ее внешнего окружения. Затем события из этих двух частей делятся на благоприятные и неблагоприятные для организации.

Целью выявления и изучения факторов внешней и внутренней среды, в которой действует организация, является выработка оптимальных управленческих решений по использованию возможностей и смягчению угроз со стороны внешней среды, а также по изысканию ресурсов для трансформации слабых сторон в сильные, тем самым предотвращая угрозы.

Для определения сильных и слабых сторон функционирования организации необходимо проводить их сравнение с аналогичными сторонами других организаций, используя метод бенчмаркинг.

Бенчмаркинг (англ. bench – уровень, высота и mark – отметка) – это методика и комплекс мероприятий, направленные на сбор и анализ информации об эффективных способах ведения бизнеса для внедрения успешных стратегий в собственной организации. На рисунке 4 изображены этапы проведения бенчмаркинга.

Наряду со SWOT-анализом можно использовать PEST-анализ (подразумевает исследование политических, экономических, социальных и технико-экономических факторов) и SPACE-анализ (предполагает исследование стратегического потенциала организации, условий для развития бизнеса, рыночных условий и конкурентных преимуществ).

Далее проводится выбор одной из стратегических финансовых альтернатив и всестороння проработка параметров ее реализации. Когда разработка финансовой стратегии развития организации завершена, нужно проанализировать готовую стратегию и оценить, будет ли она способствовать решению намеченных задач и достижению целей в условиях постоянно меняющейся финансово-экономической ситуации. Анализ финансовой стратегии организации поручают финансовым менеджерам или специально приглашенным экспертам.

Реализация финансовой стратегии организации должна начинаться только после подтверждения ее эффективности. Чтобы оценить, насколько эффективна финансовая стратегия организации, можно применить универсальную для экономики формулу:

Тп > Тв > Та > 100, (1)

• где Тп – темп роста прибыли;
• Тв – темп роста объема продаж;
• Та – темп роста авансированного капитала.

Если по итогам формирования финансовой политики по главным направлениям финансовой стратегии организации это соотношение отличается от рекомендованного в данной модели, стратегию (или определенную ее составляющую) меняют, чтобы она могла обеспечить максимально эффективную работу организации.

При разработке финансовой стратегии могут быть следующие типичные ошибки:

1. Стратегия не осознается. Обычно подобная ситуация возникает в малом, и микробизнесе.
2. Стратегия содержит фундаментальные противоречия. При формулировке финансовой стратегии организации предприниматель старается охватить все и сразу. Вместе с тем, цель финансовой стратегии организации – это концентрация ресурсов на основных направлениях и задачах в бизнесе.
3. Стратегия не синхронизирована между носителями. Очень часто встречается ситуация, когда несколько владельцев или филиалов организации работают по своим частным стратегиям. При этом такие стратегии никак не связаны с общей целью бизнеса.
4. Стратегия не формализована, не зафиксирована на бумаге. Руководство организации не формулирует финансовую стратегию в документарной форме.
5. Стратегия недостаточно детализированная (абстрактная, оторванная от реальности). Из стратегии должно быть понятно, что должны делать сотрудники, чтобы достичь поставленных целей и решить необходимые задачи. К примеру, если цель финансовой стратегии организации звучит приблизительно так: «Стать лидером рынка путем постоянного совершенствования бизнес-процессов», ее не поймет ни профессионал, ни новичок. Проблема заключается в том, что стратегия красиво сформулирована, а что с ней делать – непонятно. Подобные ситуации обычно возникают из-за некомпетентности разработчиков, пытающихся сгладить взаимные недоговоренности.
6. Стратегия незнакома сотрудникам. Чтобы организация успешно реализовала и внедрила стратегию, ее основные положения должны знать ключевые работники. В противном случае даже блестяще выработанная стратегия финансовой деятельности организации так и останется нереализованной. Каждый сотрудник, решая ежедневные задачи, должен четко знать, для чего и как он это делает, к каким результатам стремится.
7. Забытая стратегия. Реализация финансовой стратегии организации без усилий сотрудников невозможна. Необходима четкая система контроля выполнения задач и регулярная актуализация выработанного плана. Нужно создать все условия и предпосылки к тому, чтобы ежедневная работа менеджеров была направлена на достижение общих целей в перспективе.