Главная » Справочник » Деловое общение » Стратегическая функция

Стратегическая функция

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления.

Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие психологический подтекст:

проблема принятия решений (единолично или коллективно);
проблема ограниченности времени;
проблема инновационной активности.

В целом в современном менеджменте и управленческой психологии предпочтение отдается коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства.

Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности, резервирование времени на планируемые работы и непредвиденные дела.

Проблема принятия решений внутренне противоречива, при работе над ней применяется, как правило, ситуационный подход:

коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия неустранимы принципиально;
в группах обычно возникает больше решений, и они лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; но такие люди редко бывают начальниками);
групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Возможным решением служит и делегирование полномочий. Руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: у руководителя освобождается время для важных дел и возрастает самостоятельность и уверенность у подчиненных.

Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходит от самих руководителей.

Во-первых, принимая решения за подчиненных, руководитель психологически подпитывает представления о собственной нужности, незаменимости.

Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому – непременно надежнее, подчиненный же обязательно наделает ошибок, и контролировать его надотнеусыпно.

В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит чтото, о чем они не знают. Все эти мотивы всем хорошо знакомы и понятны. Однако вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны.

Никто не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска делегировать никак нельзя.

А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, – можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для более значимых задач.

Предыдущая статья Стили переговоров Следующая статья Стратегия выхода из конфликта

Статьи по теме