Пять путей обмена знаниями

Из-за проблем, описанных выше, многие фирмы пытались достичь меж-офисной координации без формального определения отраслевых лидеров или реструктуризации. Так, были найдены более простые механизмы координации, требующие меньшего административного контроля и меньшего подавления инициативы на местах. Так как они используются наряду с формальными организационными программами, давайте кратко обсудим эти методы.

В дополнение к сказанному можно отметить, что наличие информации не является гарантией того, что она пойдет в дело. Другой подход к отраслевой согласованности – это использование «трансфертных цен». В рамках такой практики одно отделение может покупать услуги профессионалов из других офисов для обмена опытом. Однако нередко использование такой системы дает совершенно противоположный эффект.

Кроме того, дополнительные осложнения вызываются и тем, что, как правило, помощь просят одни и те же (обычно небольшие) подразделения, а другие (обычно крупные и тоже, как правило, одни и те же) – ее оказывают.

Третий подход для поддержания согласованности – использование компенсационной системы для поощрения сотрудничества. Многие фирмы вводят дополнительный показатель в систему оценки и сотрудников, и партнеров, который формулируют примерно так: «Общий вклад в успех фирмы». Однако сам процесс оценки редко побуждает к участию в общефирменных мероприятиях. Как уже было отмечено, управляющий партнер офиса имеет решающий голос в определении вознаграждения персонала.

Поэтому профессионалы не желают принимать участие во внеофисной работе (например, работать над чужими проектами), так как боятся, что их вклад не будет признан, оценен (и вознагражден) их собственным руководством.

Четвертый координационный подход – широкое использование комитетов «по обмену мнениями», собирающих сотрудников, клиенты которых имеют схожие проблемы, для обсуждения проблем и поиска путей их решения. Это неплохой прием, поскольку на таких встречах не принимаются решения, затрагивающие автономию сотрудников.

Такой подход, однако, малоэффективен. Далеко не в одной фирме я слышал жалобы: «Если мы хотим сконцентрироваться на обслуживании каких-либо отраслей, то можем попытаться попросить подразделения следовать выбранной стратегии, но они все равно будут делать лишь то, что им нужно в их областях деятельности».