Обслуживание транснациональных клиентов
Вопросы рекомендаций логично подводят нас к проблеме использования сети для обслуживания клиентов, имеющих географически распределенную структуру. Сразу стоит обратить внимание, что каждая фирма, имеющая офисы в разных странах, лишь за счет этого получает стратегический приоритет в обслуживании транснациональных клиентов.
Даже в тех областях, где сети, охватывающие несколько стран, не традиционны, как, например, в юриспруденции, фирмы активно исследуют возможность их использования. Стимулом служит и то, что бизнес (как сейчас модно говорить) «стал глобальным» и в условиях новой эры фирмы могут получить заказ от клиента не только на работу в одной стране, но и на обслуживание всех его отделений в разных странах. Но и здесь есть как минимум две проблемы.
Во-первых, обратите внимание, стараются ли транснациональные корпорации получить профессиональные услуги в каждой стране отдельно или же сразу для всех стран. Чаще бывает первое. Так, многие ли захотят изменить укоренившуюся систему децентрализованного приобретения профессиональных услуг? Никто пока не может сказать, каким образом изменится ситуация, но сегодня приобретение услуг «оптом» встречается нечасто, хотя и обходится для клиента дешевле.
Во-вторых, если фирмы хотят получать такие заказы, они должны предлагать то, что в основном ищет покупатель: международную координацию, контроль и постоянство. А это входит в конфликт с организационной структурой большинства фирм, которые, как правило, представляют из себя независимые центры прибыли, являющиеся либо партнерствами, либо корпорациями.
Кроме того, они волнуются за свой доход. Кто должен будет вести переговоры о стоимости услуг? Как будет разделен доход между фирмами, вовлеченными в работу? И еще: стоит ли фирме тратить свое время на получение международного проекта, неся при этом все маркетинговые издержки, если она получит только некоторую часть дохода? Фирмы экспериментировали с различными механизмами, чтобы решить этот вопрос.
Например, одно рекламное агентство выделяло глобального управляющего для работы с конкретным транснациональным клиентом, в обязанности которого входил контроль за обслуживанием клиента во всех странах. Верный, в принципе, подход, но он мог бы породить множество проблем в других фирмах. Какой конкретно властью обладает этот человек за пределами своего подразделения? По моим наблюдениям, при выполнении такой работы сотрудник действовал, не столько пользуясь своими правами, сколько убеждая, используя местные механизмы управления и поощряя лучших от имени фирмы.
К сожалению, исторически так сложилось, что работа сотрудника для другого офиса оплачивается по более низкой ставке, чем обычно. И это становится проблемой для большинства фирм, поскольку не создает стимула для участия в проектах за пределами офиса. В тех местах, где работа с транснациональными клиентами оплачивается выше обычного, находится больше добровольцев, готовых выполнять столь важные стратегические задачи.
В этом есть смысл, когда все члены сети принимают такую внутреннюю политику фирмы. Но и здесь возникают некоторые вопросы. Во-первых, кто оплачивает деятельность таких групп, которые редко самоокупаемы? Естественно, местные фирмы финансируют их, относя затраты на накладные расходы. Надо сказать, что члены сети весьма подозрительно относятся к таким расходам (ведь они не контролируют их) и склонны к малому их финансированию. Во-вторых, кто является той «элитой», за которой должна следовать вся группа?
Ведь это те же клиенты, которых обслуживают местные фирмы на своих рынках. В-третьих, кто собирается выполнять международные проекты? Местные фирмы постараются выполнить лишь ту часть работы, которая имеет отношение к их территории. Поэтому подумайте еще раз: кто будет отвечать за весь проект, если кто-то другой отвечает за взаимоотношения с клиентом?
