Руководители отраслевых групп

Один из старших партнеров большой консалтинговой фирмы объяснил мне, что наиболее важный определяющий фактор успеха отраслевой практики – выбор человека, ее возглавляющего. Это заключение часто подтверждалось и в ходе моих исследований, и в консалтинговой работе. Причины этого определить несложно. Роль руководителя практики весьма неопределенна и требует от сотрудника особых навыков.

Но, как правило, ни один из этих подходов, которые в общем могут быть описаны как «выбор суперзвезды», не устраивает работодателя. Анализ работы фирм показал, что в качестве руководителей практики следует выбирать тех, кто обладает лучшими управленческими способностями, особенно знатоков организационной политики.

Обладая ограниченной властью, лидер отраслевой практики должен добиваться своих целей убеждением, сотрудничая с множеством подразделений. Он должен убеждать управляющих партнеров на местах уделять больше внимания «своей» отрасли или области практики во всех мероприятиях по развитию бизнеса. Так как ему невозможно самому выполнить все мероприятия (исследование рынка, программы по развитию и обучению и т. д.), он должен добиться согласия подразделений (и всех сотрудников) работать по его программам.

Кроме того, руководитель отраслевого направления должен убедить сотрудников участвовать в мероприятиях, направленных на развитие всей фирмы, а не только отдельного офиса, несмотря на то что их вынуждают сосредоточиться на ближайших краткосрочных целях. При этом ему приходится конкурировать с другими отраслевыми лидерами или руководителями практик, которые тоже пытаются добывать денежные средства или отнимать время у сотрудников подразделений на достижение «своих» целей.

Иными словами, отраслевой руководитель должен иметь хорошие политические навыки: способность осознавать ценности и прислушиваться к нуждам своих клиентов (местных офисов), уметь воодушевлять их, чтобы с их помощью реализовать свою программу.

Как энтузиаст общего дела, он должен уметь не только убеждать других делать вклад в развитие всей фирмы, но и вдохновлять их, выдвигая или поддерживая при этом новые идеи. Однако в этом вопросе лидер должен проявлять определенную гибкость, чтобы вовремя отказаться от идеи, не получившей поддержки организации. Как сказал мне один из управляющих партнеров, лидер должен быть «ловким фанатиком».

Все эти советы подсказывают, как «играть» в фирме, чтобы выиграть, и как вдохновить людей на участие в реализации программ отраслевого лидера.