Координация действий
Общей характеристикой всех механизмов, описанных выше, является то, что они функционируют децентрализованно и не угрожают независимости подразделений. Большинство фирм, однако, понимают, что есть задачи, которые отдельные офисы не могут, не должны или не будут решать самостоятельно, т. е. для их решения нужен централизованный подход.
Во-первых, при нескоординированной работе может идти дублирование задач. Такое возможно, например, при сборе данных о рынках, отраслевом анализе и т. д. Во-вторых, подразделения часто избегают выполнения некоторых важных задач, потому что стоимость работ превышает возможный эффект. Но если это делается в масштабе всей фирмы, отдача от капиталовложений может быть гарантирована.Этой категории могут соответствовать, например, отраслевые тренинги. В-третьих, есть мероприятия, которых отдельные офисы могут избегать из-за высокого риска (сюда, например, относятся исследования, вывод на рынок новых продуктов и услуг). У отраслевой группы, действующей в интересах всей фирмы, параметры риска совсем иные, и она без опасений может заниматься этими проблемами. В-четвертых, отраслевые команды ориентированы, как правило, на достижение долгосрочных целей, т. е. перед ними не стоит задача получить результаты в ближайшем будущем.
К тому же (это в-пятых) ожидается, что решения отраслевой группы будут приниматься более обоснованно, поскольку она имеет доступ к глобальным данным. Например, подразделения на местах вряд ли смогут осознать важность изучения отраслевых трендов, а от этого зависит будущее всей фирмы. В-шестых, необходимость централизации мероприятий в рамках одной отрасли может быть подтверждена и необходимостью последовательного подхода к рынку, которая может возникнуть из маркетинговых, операционных или даже (в случае аудита) регулирующих потребностей.
Наконец, такая модель может быть требованием стратегии, базирующейся на решении о завоевании определенной группы клиентов в определенных отраслях. Таким образом, дублирование, масштаб, риск, долгосрочные пер-спективы, ограниченный доступ к информации, согласованность и стратегия – все эти аргументы могут быть использованы для подтверждения необходимости создания централизованных отраслевых групп.
Группа должна функционировать как совещательный орган, чья роль – помогать и поддерживать общие усилия в отдельных офисах, а не руководить ими. Такие группы задуманы, чтобы быть помощниками, катализаторами координаторами, а не деспотами. Вследствие этого ответственные за общефирменные отраслевые мероприятия имеют больше ответственности, чем власти.
