Проблема отбора менеджеров под конкретный проект (конкретную команду)
Управление проектами, как правило, осуществляется на основе матричных организационных структур, что обеспечивает возможность пользоваться услугами наибольшего числа высококвалифицированных специалистов, но в то же время усложняет управление персоналом. Это связано с необходимостью обеспечить высокую координацию деятельности проекта с другими группами и подразделениями
организации, а с другой стороны — координировать деятельность различных групп специалистов, имеющих различную подчиненность, но в рамках проекта действующих как единая команда. Рассмотрим это подробнее.
Управляя проектом, руководитель контролирует работу своих подчиненных вместе с руководителями подразделений. Он отвечает за разработку графиков выполнения работ; соблюдение бюджетных ограничений; оценку и выбор альтернативных вариантов действий; общую координацию работ отдельных исполнителей и групп.
Администрация функциональных служб, технических и обеспечивающих подразделений предоставляет персонал и техническую помощь.
При матричной структуре подчинения руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами руководимой им группы, подчиненными только ему; с сотрудниками функциональных отделов, технических и обеспечивающих подразделений, которые временно ему подчиняются по ограниченному кругу вопросов (при сохранении их подчиненности непосредственным руководителям отделов и служб).
Понятно, что при определенном уровне координации внутри и вовне команды проекта соответствующие требования предъявляются и к его руководителю, и вообще к команде руководителей в рамках целой организации. Так, X. Керзнер указал на шесть условий, необходимых для эффективного управления проектами в организации:
- понимание специфики проектного управления на всех уровнях организационной иерархии;
- заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством;
- способность подразделений и служб адаптироваться к работе в условиях проектного (матричного) управления;
- наличие четкой ориентации руководителя проекта на получение конкретных результатов к определенному сроку, полное понимание им общекорпоративных целей и стремление внести вклад в их достижение, навыки работы с людьми;
- наличие у руководителя проекта качеств подлинного лидера (авторитет, ответственность, способность устанавливать деловые контакты);
- умение разрабатывать детальные планы и контролировать их выполнение.
Три из названных условий касаются непосредственно личности и навыков руководителя, соответствующих как экспертной составляющей его деятельности, так и коммуникативной компетентности.
Американские исследователи, изучая факторы, оказывающие наибольшее влияние на эффективность работы руководителей проектов, выявили, что самые серьезные проблемы связаны не с техническими сложностями (т. е. реализацией им экспертной функции), а с руководством командой проекта.
Интересное подтверждение этому положению получено Дж. Прайсом. Он изучил деятельность руководителей 65 проектов, выполненных в американских фирмах.
При этом использовалось 18 показателей, характеризующих руководителя проекта и отражающих различные аспекты его деятельности. Исследованные Дж. Прайсом менеджеры были разбиты на три группы по уровню эффективности.
Было выявлено, что большинство руководителей проектов в группе, где эффективность существенно превосходила среднюю, кроме технических знаний и навыков имели диплом о дополнительном образовании в сфере менеджмента и располагали специальными знаниями в области психологии руководства. В группе менее эффективных руководителей преобладали представители чисто инженерных профессий. Таким образом, была установлена значимая связь между наличием у исследуемых знаний в области психологии руководства и управления и эффективностью их деятельности.
По мнению многих исследователей, технические знания и профессиональные навыки при управлении проектами помогают лишь идентифицировать возникающие трудности, но не позволяют найти эффективные варианты решений, а без создания определенного морального климата, без влияния на ценностные установки исполнителей невозможно даже добиться четкого соблюдения сроков и качества работ.
- Как оптимизировать внедрение психологического обеспечения управления человеческими ресурсами
- Психологическое обеспечение планирования карьеры и внутриорганизационных перемещений
- Планирование карьеры как партнерское взаимодействие
- Психологическое обеспечение расстановки персонала и планирования карьеры
- Психологическое обеспечение инновационной деятельности организации
- Оценка эффективности мероприятий по повышению квалификации и переподготовке специалистов
- Психологическая поддержка благоприятного для образования климата организации
- Психологические аспекты оптимизации методов подготовки персонала
- Обоснование содержания программ подготовки и повышения квалификации с точки зрения психологических закономерностей обучения
- Оформление отчета по практике по ГОСТу 2021/2022
- Оформление ВКР по ГОСТу
- Как составить бизнес-план своими силами
- Оформление эссе по ГОСТу
- Оформление презентации по ГОСТу
- Оформление статьи по ГОСТу
- Оформление дипломной работы по ГОСТ 2021/2022
- Оформление курсовой работы по ГОСТу
- Оформление контрольной работы по ГОСТу