Проблема формирования, изменения и поддержания культуры организации

Если в результате диагностики становится ясно, что требуется воздействие на конкретные составляющие организационной культуры, самое существенное положение, касающееся вмешательства, состоит в том, что его специфика определяется этапом развития самой организации.

Этапы развития организации — становление, зрелость, упадок — характеризуются стратегическими задачами, положением на рынке, взаимосвязями с внешней средой, масштабом деятельности и организационной культурой. То, что на первом этапе является негативным, например, разнообразие субкультур, может стать предпосылкой положительной динамики на втором этапе, когда такое разнообразие позволяет при необходимости выдвинуть на ответственную должность специалиста с требуемыми культурными стереотипами и ценностями.

Какие процессы лежат в основе формирования организационной культуры? Таких процессов два, и они взаимосвязаны. Во-первых, в любом новом коллективе происходит «притирка» людей, интеграция их в социальную общность. Понятно, что каждый привносит в мозаику ценностей, так или иначе демонстрируемых в рамках профессионального взаимодействия, что-то свое. Но чтобы работа оказалась слаженной, из многообразия должна возникнуть общность, это должно быть освоено, принято участниками взаимодействия. Таким образом, первый процесс — взаимное познание совместно работающих людей и как личностей, и как профессионалов. Этот процесс позволяет отделить важное от второстепенного, снимает неопределенность во взаимодействии, обеспечивает интеграцию отдельных людей в микрогруппы. Опыт взаимного познания становится достоянием группы.

Совместный опыт группы также включает в себя сигналы, исходящие от руководителей и от реальной постановки дела в организации. В этом контексте индивидуальные проявления, ценности, культурные стереотипы приобретают уже иное значение. Таким образом, ценности, которые отражаются в этих сигналах, также должны каким-либо образом быть соотнесены с индивидуальными и сложившимися групповыми ценностями, представлениями и т. п.

Таким образом, ключевым моментом в формировании организационной культуры выступает опыт группы. Ее культура равноценна аккумулированному опыту адаптации, выживания и интеграция. Механизмами, которые обеспечивают трансформацию его в культуру организации, служат самосознание, абстрагирование, вербальное отражение.

За счет этих механизмов опыт оформляется в концепции или базовые представления группы. Как же организация ориентирует персонал относительно должного? Особое место в этом отводится поведению руководителя.

Его поведенческие проявления Э. Шейн отнес к первичным механизмам, способствующим установлению культурных основ. Поведение руководителей ориентирует персонал в том, что важно для компании, что имеет для нее смысл или ценность.

В этом контексте наибольшее значение приобретают такие поведенческие особенности, которые выявляют:

• направленность внимания руководителя, обнаруживающуюся в том, за чем он следит, что он измеряет и контролирует;
• его проявления в критических ситуациях, высвечивающие, как и на что в этих обстоятельствах руководитель реагирует;
• реализуемую ролевую модель, побуждающую окружающих к подражанию;
• объективные критерии распределения дефицитных ресурсов;
• объективные критерии, определяющие уровень вознаграждения и статуса работника;
• объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации.

Интересно замечание Дж. У. Ханта, который считает, что при формировании определенной культуры своей организации или подразделения руководитель должен создавать, если так можно выразиться, информационные поводы, фиксируя внимание своих подчиненных на определенных поступках и высказываниях и обеспечивая возможность их обсуждения в среде подчиненных. Каждодневная информация, исходящая от руководителя (поступки, рассказы, его жаргон, используемые символы и символические действия), подобно указанному ранее, также ориентирует подчиненных, выступает определенным сигналом. Эффективный руководитель обязан заботиться о том, чтобы наполнить каналы неформальных коммуникаций разного рода информацией о себе, которая ориентирует в базовых представлениях, актуальных для всей организации.

Весьма тонкое замечание о такой роли поведения руководителя и лиц, наделенных полномочиями, содержится в трактате Ли Гоу «План успокоения народа». Приведем несколько цитат из этого произведения. Народ подчиняется не правителю, а его указу. Поэтому правителю, прежде чем охранять государство, следует соблюдать собственный указ…кандидаты в чиновники — это те, на кого толпа взирает с уважением. Если же они носят одежды конфуцианцев и читают конфуцианские книги, а ведут себя словно низкие люди, то это делает народ невосприимчивым к наставлению.

Не меньшее значение придается и вторичным, по терминологии Э. Шейна, механизмам закрепления основ определенной культуры. К ним относятся:

• структура и устройство организации;
• организационные системы и процедуры;
• организационные обычаи и ритуалы;
• дизайн физического пространства, фасадов и зданий;
• истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях;
• официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.

Вторым правилом при воздействии, когда формируется организационная культура, наряду с учетом стадии жизненного цикла организации, является необходимость избегать когнитивного диссонанса в сфере различных компонентов организационной культуры. Под когнитивным диссонансом понимается «негативное побудительное состояние, возникающее в ситуации, когда субъект одновременно располагает двумя психологически противоречивыми «знаниями» (мнениями, понятиями) об одном объекте». (Вспомним приведенную выше цитату из сочинения Ли Гоу, которая говорит о дезорганизующем эффекте поведения чиновников, противоречащего ожидаемым от них народом конфуцианских доблестей.) Дабы понять поведение людей на фоне когнитивного диссонанса, следует иметь в виду, что возникшая на его фоне психологическая напряженность изживается либо благодаря изменившемуся отношению к объектам, связанным с когнитивным диссонансом, либо путем изменения поведения. Таким образом, этот диссонанс может быть обозначен как враг № 1, в лучшем случае сводящий к
минимуму эффект от предпринимаемых воздействий.

Опыт каждого члена коллектива, касающийся его собственного культурного контекста (подчас деформированный когнитивным диссонансом или, наоборот, гармонично интегрировавший начала как формальной, так и неформальной подструктур организации), переплавляется в групповой опыт благодаря групповому взаимодействию и достижению консенсуса при обсуждении ключевых для группы представлений о сути деятельности, миссии, функции и т. д. Понятно, что это не какие-то специальные дискуссии, а необходимое уточнение актуальных для группы вопросов, без прояснения которых нельзя добиться ее эффективности.

Вместе с тем если рассматривать возможность воздействия на процесс формирования культуры группы, то эти дискуссии могут способствовать вскрытию подчас неосознаваемых участниками установок, базовых предположений, ценностей.

Такой же процесс протекает и в связи со становлением группы как социальной общности. В групповом взаимодействии вырабатываются язык и концептуальные понятия, конкретизируются критерии принадлежности к группе, критерии и правила занятия и потери статуса, определения прав, складываются нормы доверительных и дружеских отношений, нормы и правила взаимоотношений представителей одного иерархического уровня и разного пола, меры поощрения и наказания.

Совокупность общих представлений, вырабатывающихся в группах и организации в целом, выполняет стабилизирующую и смыслообразующую функцию. Следует отметить, что возникающие в процессе становления и функционирования управленческих команд субкультуры играют особую роль в развитии организационной культуры в целом: именно они обычно становятся агентом изменений и первыми, кого эти изменения касаются.

Вместе с тем в процессе развития организации не исключены случаи, когда оказывается необходимым создать предпосылки для изменения ее культуры. В приведенной ниже таблице приведен перечень методов воздействия, которые используются применительно к каждому этапу жизненного цикла организации. Чтобы понять указанные в ней приемы изменений, следует сделать некоторые пояснения.

Ключевым понятием, описывающим процесс целенаправленных активных воздействий на культуру, является «размораживание». Оно используется для того, чтобы обозначить процесс, стимулирующий возникновение у персонала мотивации изменений. Этот процесс возникает в том случае, когда в какой-либо части структуры базовых представлений происходят более или менее существенные изменения, в результате члены группы переживают состояние дисбаланса, которое активизирует процесс приспособления, направленный на нечто большее, чем простое укрепление уже существующих представлений.

«Размораживание» складывается из трех процессов:

• накопления значительного числа противоречащих сложившемуся порядку вещей проявлений культуры;
• осознания связи этих явлений с важными для организации целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины;
• переживания персоналом достаточного уровня психологической безопасности; в том же случае, если предстоящее изменение культурного стереотипа представляет для группы или отдельного работника опасность потерять индивидуальность или идентичность, они будут игнорировать или даже отрицать противоречащие сложившимся установкам данные и саму необходимость в преобразовании базовых представлений.

Другой важный термин — «организационная терапия». Под ним понимается пересмотр представлений в результате развития самопонимания. Терапия состоит в том, чтобы были созданы организационные предпосылки для группового взаимодействия, посвященного анализу и пересмотру своей культуры.

Результатом этого могут явиться либо изменение части приоритетов в рамках набора представлений,
либо отказ от мешающего суждения (стереотипа) благодаря подчинению его представлениям более высокого уровня. Отмечается особая роль лидера в этом процессе, которая состоит в осознании необходимости пересмотреть взгляды и взаимодействия данного плана, а также в управлении процессом их пересмотра.

Следующий термин — «создание гибридных культур» — описывает процесс преобразования культуры более широкой общности за счет того, что на место ее руководителя выдвигается специалист, принадлежащий к подразделению, имеющему сильную субкультуру, в большей степени соответствующую новым целям и обстоятельствам деятельности организации. При таком продвижении основы организационной культуры не затрагиваются. Способы воздействия, доступные лидеру, мы уже обсуждали выше.