Планирование и анализ показателей по труду, расходов на персонал

При переходе от административно-командной системы к рыночной экономике кардинально меняется вся система планирования деятельности организаций, и прежде всего это относится к планированию трудовых показателей.

Именно здесь затратная экономика оставила самое тяжелое наследство: численность персонала, удельные издержки на персонал в отечественных организациях в несколько раз превышают показатели, характеризующие аналогичные организации развитых стран.

В условиях централизованного планирования проблемы излишней численности персонала,
завышенных издержек на его содержание не беспокоили руководителей организаций.

Более того, излишняя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих,  оплачиваемых на основе повременной системы, давала возможность получать от министерств и  ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по  заработной плате, премии и вознаграждения.

Таким образом, организации-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсутствия конкуренции могли позволить себе  выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и
услуг приравнивалась к фактически сложившимся затратам.

Нерентабельные организации получали дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в систему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям.

Рынок принципиально меняет всю обстановку с планированием, выдвигает новые, весьма
жесткие требования. Меняются прежде всего цели и задачи планирования. Раньше планирование рассматривалось организациями как средство «выколачивания» фондов от министерств и  ведомств.

Руководители организаций старались заложить в планы как можно больше резервов, завышали
численность персонала, фонды заработной платы. Министерства и ведомства пытались умерить
аппетиты организаций с помощью инструкций, лимитов, нормативов. В общем происходило как бы перетягивание каната между организациями и министерствами и ведомствами.

Искусство планирования заключалось с позиции организаций в умении прятать резервы, а с позиций  работников министерств и ведомств — в умении раскрывать подобные ухищрения.

Теперь организации получили полную самостоятельность, а вместе с ней пришла и ответственность за планирование своей деятельности. «Директивы» и руководящие  указания дают уже не министерства и ведомства, а рынок и конкуренция.

Само планирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, выбивания завышенных фондов и лимитов превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности организаций, повышения их  конкурентоспособности и выживаемости в жестких условиях рынка. Меняется и система показателей, с  помощью которых планировался труд.

Раньше министерства и ведомства устанавливали организациям в качестве основных показателей: численность персонала, темпы роста производительности труда,
уровень выполнения норм, фонд заработной платы, величину средней заработной платы, систему окладов  и тарифных ставок.

В условиях конкуренции меняется роль и место этих показателей в планировании, выдвигаются
новые показатели. Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд
заработной платы или какой была средняя зарплата. Важен теперь другой показатель: сколько было затрачено труда на производство единицы изделий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной, Достигнутой конкурентами.

Таким образом, на первый план выходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата и др., а  величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия.

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный
показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого Фактора:

затраты на заработную плату;

выплаты работодателя по Различным видам  социального страхования;

расходы организации на Различного рода социальные выплаты и льготы, на содержание социальной инфраструктуры;

затраты на содержание социальных  служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций.

При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

В качестве примера можно привести структуру расходов на персонал одной из крупных
компаний Германии. Если принять базовые расходы (выплаты по заработной плате) за 100%, то
выплаты работодателей по различным видам социального страхования, предусмотренным законом и тарифными соглашениями, здесь составили 59% по отношению к базовым расходам, а
так называемые добровольные социальные затраты предприятия — 50%.

Таким образом, дополнительные расходы на содержание персонала составили 109% по отношению к расходам на заработную  плату.

В свою очередь добровольные социальные расходы на этом предприятии складываются следующим  образом: 51,8% из них расходуются на обеспечение по старости; 25,5% — на различного рода денежные  пособия; 9% — на содержание социальных служб; 11 % — на обучение и повышение квалификации  персонала; 2,7% — прочие расходы.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится
отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то  дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

В зарубежной практике в годовых отчетах  организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала,  о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их  осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях предприятия.

Для того чтобы организациям было легче сопоставить свои расходы на персонал с расходами
конкурентов, в Германии, например, Немецкое общество управления персоналом с участием
представителей различных фирм разработало рекомендации, которые предусматривают единообразие в содержании и методике представления сведений о расходах на персонал.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в
условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила.

По расчетам экономистов Германии, где установился высокий уровень заработной
платы, расходы на персонал в расчете на год на одного работополучателя эквивалентны
стоимости трех новых легковых автомобилей среднего класса.

К тому же приходится учитывать и влияние изменений  в численности персонала на величину побочных расходов: на обеспечение работополучателей  спецодеждой, на организацию и оснащение дополнительных рабочих мест, на оборудование и  отопление служебных помещений и т.п.

В нашей стране в условиях рынка и конкуренции также должна создаваться соответствующая
система показателей по труду, опирающаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности
переходного периода в отечественной экономике.

Подобная система показателей должна быть гласной и единообразной для всех организаций-
конкурентов, регулярно публиковаться в официальных источниках. Это позволит организациям
осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и
достоверной информации о конкурентах.

Методика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Министерством труда РФ совместно с соответствующими отраслевыми министерствами и ведомствами.

Карта организации дает возможность установить прямые связи с родственными организациями,
получить в случае необходимости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.

Общеэкономические показатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы производства, свои финансовые
возможности, уровень социального развития с родственными организациями-конкурентами.

Кадровые показатели лают возможность оценить рациональность профессиональной структуры
кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о
потенциале трудового коллектива. В Японии, например, этот показатель обязателен в отчетах о
деятельности всех фирм.

Новыми для отечественных организаций являются показатели расходов на персонал. Анализ
величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов.

Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, о структуре доходов работающих,  о степени социальной защищенности персонала.

Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда.

Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку.

Для того чтобы выжить в условиях рынка и возникающей конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, и прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоровью  работающих.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала  становится
необходимым инструментом поиска путей снижения издержек расходов на персонал.

Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь  поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень  расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым  возможность выживания в условиях рынка.

При этом меняются как методики, нормативная база, так и последовательность расчетов по
планированию производительности труда и численности персонала. Раньше задача организации-
монополиста при планировании сводилась к тому, чтобы уложиться в директивные задания по росту производительности труда и лимиты численности персонала, спущенные вышестоящими
организациями; разработать необходимые организационные и технические мероприятия, осуществление которых позволило бы выполнить директивные задания.

Теперь все директивы задает рынок. За точку отсчета при планировании производительности
труда и численности работающих необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы  на персонал, отнесенные к единице продукции, превышают общественно необходимые,  сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной.

В качестве нормативной базы при расчетах необходимо теперь принимать не спущенные сверху
директивные задания по росту производительности труда и лимита численности работающих, не
сложившиеся организационные и технические условия, а показатели, достигнутые аналогичными организациями-конкурентами.

Иначе будет выглядеть и последовательность расчетов при планировании показателей по труду.

Если раньше вначале рассчитывались уровень запланированной производительности труда и
возможный рост ее на основании планового объема выпуска продукции и планируемой численности персонала, а затем определялся потребный фонд заработной платы, то теперь
предстоит производить все расчеты в обратном порядке, а именно:

исходить из предельно допустимых  расходов на заработную плату и соответственных удельных расходов на персонал, а затем уже определять  необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счета представляется возможным рассчитать возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических
мероприятий.

При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным
категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий.

Затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению
с базовым периодом.

В условиях рынка предпочтение должно быть отдано второму методу планирования производительности труда, так как он позволяет выделить влияние внешних
факторов, не зависящих от организации, которые теперь выходят на первый план.

Применение метода  планирования производительности по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию  факторов, единую для всех уровней управления.

Представляется целесообразным выделить следующие укрупненные группы факторов:

внешние факторы, не зависящие от работы организации; изменение объемов производства;

структурные сдвиги в производстве;

повышение технического уровня производства;

совершенствование управления, организации производства и труда; ввод в действие новых объектов.

В условиях рынка особую сложность при планировании представляет учет факторов, не
зависящих от работы организации. Если раньше внешняя среда для организаций была более или менее стабильна и просматривалась вперед на очередную пятилетку и по годам пятилетки,
то теперь возникает необходимость учитывать большое число внешних факторов, многие из
которых труднопредсказуемы.

Речь идет не только о постоянных колебаниях в спросе и предложении на рынке товаров, но и о возможных изменениях налоговых правил,  размеров взносов на социальное страхование, взносов в пенсионный фонд, повышении величины минимальной  заработной платы и др.

При планировании показателей по труду придется учитывать и  общественно-политические факторы, такие, например, как ожидаемая инфляция; появление новых законодательных актов, предусматривающих новые природоохранные нормативные требования;

руководящие  указания по обезвреживанию отходов, которые могут потребовать дополнительных расходов на формирование новых подразделений, расходов на обучение сотрудников и т.п.

В этих условиях искусство планирования заключается в подготовке по возможности наиболее
точного прогноза, с тем чтобы руководство организации смогло заблаговременно принять необходимые меры, внести поправки в калькуляцию расходов на персонал.

Что касается внутренних факторов деятельности организации, то их влияние на производительность труда в большей степени определенно и легче поддается  расчетам при
планировании.

При увеличении объема производства продукции рост производительности труда достигается в
связи с тем, что численность работников, занятых обслуживанием и управлением производства и составляющих так  называемую условно-постоянную часть персонала производственной сферы (ППС), возрастает в  меньшей степени, чем объем производства. По данным отечественных экономистов  при росте численности основных рабочих на 1% численность вспомогательных рабочих возрастает на 0,5%, а других  категорий ППС — на 0,2-0,3%.

Группа факторов, объединенная под названием «Повышение технического уровня производства», включает в себя: совершенствование конструкции изделий,
применение прогрессивных технологических процессов, новых материалов и комплектующих изделий,  комплексную механизацию и автоматизацию производственных процессов, внедрение нового и модернизацию  действующего оборудования.

При планировании производительности труда по фактору «Совершенствование управления производством» рассматриваются мероприятия по совершенствованию структуры управления и
производственной структуры, внедрению АСУП, научной организации труда служащих.

Возможное уменьшение численности служащих здесь определяется путем сопоставления
численности аппарата управления в базовом году и планируемой с учетом реализации запланированных  мероприятий.

Фактор «Совершенствование организации производства» предусматривает осуществление
мероприятий по развитию концентрации и специализации в основном и особенно во вспомогательном производстве, по совершенствованию оперативно-календарного планирования,
внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования и т.п.

Большие резервы повышения производительности труда заложены в улучшении организации
труда. Здесь речь идет об осуществлении мероприятий, направленных на развитие  коллективных форм организации и оплаты труда, повышение квалификации и мобильности кадров,  совершенствование организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования,  морального и материального стимулирования и др.

Осуществление мероприятий по повышению уровня организации производства и труда
оказывает влияние на сокращение численности персонала через снижение трудоемкости, увеличение норм обслуживания, повышение уровня выполнения норм, сокращение потерь рабочего  времени.

Вся цепочка расчетов при планировании производительности труда по факторам выглядит
следующим образом.

Если рассчитанное таким образом сокращение численности персонала под влиянием всех
факторов окажется недостаточным, то, чтобы достичь допустимой величины издержек на персонал, придется искать источники снижения затрат в сфере добровольных социальных услуг
организации, либо пойти на снижение размеров выплачиваемых дивидендов, что, конечно,
нежелательно, поскольку это снижает привлекательность организации и мотивации работающих.

Поэтому более  правильным будет в этом случае решение продолжить поиски резервов производительности труда  за счет разработки и осуществления дополнительных мероприятий.

Наиболее полное выявление резервов может быть достигнуто только в том случае, когда к
планированию и осуществлению мероприятий будут подключены все подразделения организации, а издержки будут рассчитываться не только в целом по организации, но и по местам
их возникновения.

При этом должен быть разработан и задействован механизм взаимной увязки интересов участников планирования по всем уровням управления.

Самые благоприятные возможности для этого возникают при планировании расходов на оплату
труда. Чтобы использовать эти возможности в полной мере, необходимо прежде всего предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств  на оплату труда, возможность самим определять необходимую численность персонала, самостоятельно  распределять заработанные средства, неся за все это ответственность.

При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации.

Отсутствие такой связи ведет к разбалансированности всей системы формирования фондов оплаты труда. В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями
из единого фонда оплаты труда.

Вместе с тем система формирования фондов оплаты  труда должна быть увязана с системой учета движения предметов труда в производстве, с выпуском конечной продукции и не допускать различного рода приписок и искажений в оплате труда.

Проектируемая система должна также исключать возможности проявления группового эгоизма
низшего звена управления по отношению к более высокому звену, т.е. интересы коллектива
подразделения должны быть выше интересов отдельных бригад, а интересы организации должны, в свою очередь, иметь приоритет по отношению к интересам отдельных подразделений.

В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рассчитывать на основе
стабильных, но в то же время динамичных нормативов.

С одной стороны, норматив формирования фондов оплаты труда должен быть стабильным, чтобы гарантировать подразделению получение заработанных средств при выполнении плановых показателей, а с другой — он  должен быть динамичным, учитывать изменения, происходящие в условиях работы, и прежде всего  структурные сдвиги в номенклатуре выпускаемой продукции, снижение трудоемкости.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть Дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы — соотношение удельных весов сдельной и повременной оплаты, а также
различный запланированный рост объемов производства, различные задания по снижению
трудоемкости.

Применение единого для всех подразделений норматива формирования фондов оплаты труда либо к необоснованному росту ФОТ в одних подразделениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям работающих в других.

Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так называемый приростный норматив, разработанный учеными Государственной академии управления (автор
Дьяченко М.А.).

При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть заработной  платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и служащих) и  переменная часть (заработная плата рабочих-сдельщиков). При этом весь прирост рассчитывается только на переменную часть.

Так, если всем подразделениям установить стабильные нормативы формирования фондов оплаты независимо от величины фонда оплаты труда организации, то в случае  невыполнения организацией установленных обязательств эти нормативы теряют свой смысл, так как не окажется  достаточных средств, чтобы расплатиться по ним с подразделениями.

Для того чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с
единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасхода, целесообразно разделить фонды оплаты подразделений на две части: нормативную часть фонда
оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты  труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.

Каждый коллектив подразделения при этом становится, с одной стороны, полноправным
хозяином так называемого «нормативного» фонда оплаты и, следовательно, будет кровно заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращения численности
персонала.

С другой стороны, каждое подразделение становится теперь заинтересованным и в
общих результатах работы организации, получая из общего поощрительного фонда определенную часть,  соответствующую его вкладу в конечные результаты работы организации.

Еще одна особенность планирования в условиях рынка — возросший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельность организации.

В этих условиях намного усложняются задачи планирования, увеличивается число факторов, которые приходится учитывать  в процессе планирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к  внешним, не зависящим от предприятия факторам). Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления.

В этом отношении немалый интерес представляет опыт японской фирмы «Тойота». Здесь
поданным службы маркетинга устанавливается размер помесячной выработки  продукции. Затем — путем деления месячной выработки на число рабочих дней в данном месяце —
рассчитываются дневная выработка, режим работы оборудования, определяется необходимая численность  работающих, производится расстановка людей.

Таким образом, на предприятиях фирмы как бы  стираются границы между планированием и оперативным управлением.

В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают
новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателей по труду.

При централизованном планировании анализ осуществлялся в основном по результатам
выполнения спущенных министерствами и ведомствами пятилетних планов, а главная задача анализа заключалась в том, чтобы выявить возникшие отклонения от установленных планов и показателей, разработать мероприятия, позволяющие устранить эти отклонения, готовить запросы  в вышестоящие организации о выделении дополнительных ресурсов и т.п.

Теперь, в обстановке быстро меняющихся и зачастую малопредсказуемых условий производства,
задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.

Предварительный анализ предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий, и создавать здесь все
придется заново.

Потребуется прежде всего заложить необходимую информационную базу для решения аналитических задач — создать банк данных об организациях-конкурентах.

Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, численности персонала, затратах на
социальное страхование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работникам предприятием, о степени  участия работающих в распределении прибыли, об уровне дивидендов и др.

Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями даст возможность организации  определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые показатели  при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность  занять и удержать свою нишу на рынке.

Вторая группа аналитических задач, составляющих содержание текущего анализа,  направлена на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на
выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений.

При этом  данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми  показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами.

Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, формирующих издержки на персонал (расходы на оплату труда, социальное страхование, социальные  льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры, социальных служб, выплаты дивидендов и  др.), так и по уровням управления (организация в целом, подразделения, бригада), по местам  возникновения расходов.

Опираясь на результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на
рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих
отклонений, по сохранению занятой ниши на рынке.

Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показателей, в разрезе  различных изделий,
статей расходов, применительно к местам возникновения расходов.

Результаты  анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить  достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути  повышения конкурентоспособности коллектива.

К принципиально новым задачам, которые теперь придется решать организациям, относятся
планирование и анализ социальных выплат и льгот, расходов на выплату дивидендов. Различного рода социальные льготы и выплаты, размер выплачиваемых дивидендов  существенно влияют на уровень доходов персонала и позволяют привлекать и закреплять работников высокой квалификации.

Опыт зарубежных стран свидетельствует, что по мере развития рыночных отношений доля социальных льгот и выплат в общей величине издержек на персонал неуклонно возрастает, расширяется набор дополнительных выплат и льгот, предоставляемых фирмами и организациями  своим работникам.

Эффективное использование средств на социальные льготы, выплату дивидендов предполагает
детальный анализ их расходования как по организациям в целом, так и в разрезе подразделений,
категорий работающих, статей расходов. При этом анализ должен проводиться в тесной взаимосвязи с показателями, характеризующими деятельность организации (рост  производительности труда, снижение себестоимости, улучшение качества продукции).

Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к оперативности и достоверности
информации, используемой при планировании и анализе.

Известно, что в условиях конкуренции
преимущество перед другими производителями имеет тот, кто владеет более оперативной
информацией, кто быстрее других сумеет собрать информацию, обработать ее и своевременно принять необходимое решение.

Крайне важно, чтобы эта информация была предельно достоверной. Организации-монополисты не испытывали необходимости в подобной достоверности  информации. Более того, административно-командная система и  затратная экономика понуждали организации
зачастую искажать свою информацию, так как это позволяло им добиться снижения планируемых показателей, получить дополнительные ресурсы и дотации.

В условиях рынка отпадает нужда в различного рода приписках и искажениях информации. Обладание достоверной и  оперативной информацией становится необходимым условием успеха, выживания в конкурентной  борьбе.

Из всего сказанного выше становится очевидным, что в условиях рынка планирование и анализ
показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений. Совершенно  очевидно, что успешно функционировать такая система задач может только при условии применения  ЭВМ.

В этой связи возникает потребность, во-первых, в создании развитой сети АРМ для  специалистов, занимающихся планированием и анализом показателей по труду, во-вторых, в  разработке на этой основе системы задач и формировании соответствующей информационной базы. При таком АРМ специалисты должны иметь доступ к банку информации, хранящейся в большой ЭВМ, установленной в вычислительном центре организации.

Это позволит при решении задач по  планированию и анализу показателей по труду использовать информацию из смежных подсистем АСУП  предприятия, расширить границы и содержательность решаемых задач, более тесно увязать  их с основными показателями эффективности работы предприятия.