От финансового анализа к принятию решений: сбалансированная система показателей в менеджменте

Ориентация исключительно на финансовые показатели деятельности (динамику величины активов, капитала, прибыли, операционных денежных потоков) может сыграть злую шутку с инвесторами и менеджерами компаний.

Аналитики чаще замечают первые признаки неблагополучия не по финансовым показателям, а по падению качества и репутации компании на рынке, увольнениям компетентного персонала, разногласиям внутри руководства. Эта истина оказалась осознанной и нашла активную академическую и практическую поддержку только к 1990-м гг., хотя еще в послевоенные годы разрабатывалось немало управленческих систем, подчеркивающих значимость отслеживания финансовых и нефинансовых показателей в комплексе.

Чтобы иметь возможность адекватно оценивать происходящие в компании события, односторонний подход на базе финансовых показателей должен быть дополнен учетом нефинансовых индикаторов. Безусловно, для каждой отрасли и компании с учетом выбираемой стратегии и бизнес-модели нефинансовые показатели будут своими.

Частая ошибка, которая наблюдалась на мировом рынке в 1980-е гг. и сохраняется по отношению к российским компаниям, состоит в построении множества финансовых и нефинансовых показателей, не связанных друг с другом.

Для этого показатели должны быть выстроены как по уровням управления (часто используется аналогия с кроной деревьев), так и по отражению значимых факторов влияния на конечный финансовый результат (это может быть прибыль, денежный поток или рыночная стоимость, например, капитализация или иной стоимостной показатель).

В основу концепции сбалансированных показателей заложена идея о том, что при оценке результативности и эффективности компании (performance measurement) следует учитывать различные аспекты бизнеса, например финансы, удовлетворенность клиентов или качество процессов (в их совокупности).

Совместное исследование механизмов повышения результативности и эффективности деятельности компаний, проведенное в 1990 г. директором института Norlan Norton Institute Д. Нортоном (в последние годы Д. Нортон возглавляет компанию Balanced Scorecard Collaborative) и профессором Гарвардской школы бизнеса Р. Капланом, привлеченным в качестве научного консультанта проекта, положило начало новой ветви консалтинговой работы — внедрению сбалансированной системы показателей (balanced scorecard, BSC или ССП).

Исследования 1990-х гг. показали, что методы оценки эффективности деятельности компании, основанные исключительно на финансовых показателях, не обеспечивают достоверность прогноза о будущем компании, об устойчивости положения на рынке. Компании с формально высокими финансовыми показателями часто были вынуждены уйти с рынка, теряли конкурентные преимущества и имели «разрушение стоимости», выражаемое в падении капитализации. Яркий тому пример — американский автопроизводитель Ford.

Система Д. Нортона и Р. Каплана не произвела революции в управлении компаниями. Идея имела практические воплощения в ранее внедряемых работах консультантов и ученых, например предложенная еще в 1954 г. концепция управления по целям (management by objectives, MBO) П. Друкера или концепция множества показателей оценки (tableau de bord) 1932 г. Ж. Мало.

Цели и задачи должны не только доводиться, но и согласовываться с менеджерами всех уровней. Принципиальное отличие системы Д. Нортона и Р. Каплана — включение в расчет рыночных факторов успеха и показателей, показывающих удовлетворенность работой.

Как важный индикатор эффективности учитывается совершенствование персонала. Эти новации отразили осознание к 1990-м гг. высокой ценности интеллектуального капитала с такими его элементами, как креативный персонал и лояльность потребителей. Эти участники деятельности компании стали рассматриваться как значимые стейкхолдеры (заинтересованные лица) компании.

Разработчиками BSC (ССП) была предложена модель оценки деятельности, а в последующем и система построения целей, которая базируется на четырех основных элементах (проекциях, по терминологии авторов) фиксации происходящих событий: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, персонал.

Первоначально Д. Нортон и Р. Каплан позиционировали BSC как учетно-аналитическую систему, а затем развили применение ее до инструмента перевода миссии и целей компании во взаимосвязанную систему целей и задач. Таким образом, современное представление системы в первую очередь апеллирует к выстраиванию дерева целей и показателей, характеризующих их достижение, а значит, является новым инструментом планирования.

Как правило, финансовые цели (рентабельность, отдача на капитал, рост выручки, экономическая прибыль) стоят во главе дерева целей компании, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

Большой спрос на внедрение ССП связан с тем, что эта система помогает упорядочить операционные процессы, установить взаимосвязи между различными уровнями управления и качественными показателями, характеризующими достижение различных целей, позволяет осуществлять контроль и корректировку оперативных задач, увязываемых с общей стратегией.

На сегодняшний день на рынке присутствует большой спектр моделей, автоматизирующих ССП, например SAP SEM, Microsoft Business Solutions-Axapta, QPR, Dialog Softwar. При этом следует иметь в виду, что сама стратегия в рамках ССП не выстраивается, это отдельная самостоятельная задача. Более того, изменение стратегии должно повлечь и изменение ССП.

Финансовые консультанты и аналитики уже много лет пытаются трансформировать идеи ССП в новые финансовые индикаторы.

Эти попытки демонстрируют активно разрабатываемые системы ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI), в которые включаются как традиционные (маржа операционной прибыли, темп роста выручки), так и относительно новые (удовлетворенность клиентов, текучесть кадров) показатели.

Один возможный путь реализовать в учете идеи ССП — дооценка активов, включение в их перечень не фиксируемых в стандартной финансовой отчетности значимых ресурсов, на базе которых компания часто зарабатывает большую часть прибыли. Финансовые аналитики вместо фиксируемых в стандартной финансовой отчетности нематериальных активов вводят понятие интеллектуального капитала, или активов интеллектуального капитала.

Ресурсы, формирующие интеллектуальный капитал, имеют много общего с выделяемыми проекциями разработки стратегии и диагностики эффективности СПП. Многие компании, например шведская страховая группа «Скания», отражают в интеллектуальных ресурсах компании человеческий капитал (возможность привлекать, удерживать, растить компетентный персонал), клиентский (как особые навыки, компетенции работы с рынком, налаженные связи, узнаваемость компании, ее репутация), организационный и инновационный.

Такая дооценка позволяет более адекватно понять, как высоко должна цениться инвесторами компания, как сильно вырос ее капитал с учетом прилагаемых усилий менеджмента. Компании включают дооценки в годовую отчетность компании, дополняют стандартные финансовые формы новыми отчетами об изменении величин капитала, активов и прибыли. Это путь, который активно развивается со стороны компаний.